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Cápsula visual sobre el concepto de EFICIENCIA RELACIONAL del Modelo de Transformación Relacional. Los retos estratégicos y los resultados se consiguen con óptimos procesos de trabajo, pero la calidad de las relaciones es lo que asegura su permanencia y sostenibilidad.

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Sobrevivir más allá de los avatares del entorno es el objetivo de toda organización. Con nuestra inteligencia desarrollamos estrategias para aumentar nuestra capacidad de anticipación y de acción ante la incertidumbre del entorno. Diferentes grados de inteligencia definirán diferentes capacidades para seguir vivos.

  • Inteligencia Nula o de grado 0: No anticipamos nada. Respondemos mansamente a la incertidumbre. Simplemente nos encontramos situados en un entorno. Es la inteligencia de una piedra.

  • Inteligencia Rígida o de grado I: Seguimos un único plan A. Somos capaces de anticipar una incertidumbre que se repite. Nuestras verdades no caducan. Si la repetición no se cumple desaparecemos. Es la inteligencia de una hormiga.

  • Inteligencia Flexible o de grado II: Seguimos con un plan A, pero si falla, somos capaces de buscar un plan B. Aprendemos de ciertas contingencias del entorno. Nuestras verdades caducan sólo frente a ciertas contingencias. Es la inteligencia de un pulpo.

  • Inteligencia Adaptativa o de grado III: Evaluamos una situación particular y, en función del resultado, desprogramamos ciertos automatismos y actuamos de manera diferente. Nuestras verdades cambian pero no mucho más allá de la contingencia particular. Es la inteligencia de un perro.

  • Inteligencia Simbólica o de grado IV: Somos capaces de descubrir la esencia común en dos casos diferentes. Comprendemos los mecanismos que los diferencian, nombramos, priorizamos, sistematizamos, clasificamos, abstraemos y concretamos. Es la inteligencia de un humano, la cultura.

Tomemos esta clasificación como un fractal universal y apliquemos su forma a un sistema organizacional. La pregunta se formula sola: ¿De cuánta inteligencia de grado IV contamos “realmente” en nuestra organización”? ¿Y en los comités de dirección? o, por el contrario ¿tiene nuestra organización la inteligencia de una hormiga? Ya que, como dice Wagensberg:

“La inteligencia de grado IV es la única que cambia por oficio y es, por lo tanto idónea para seguir vivo en un mundo cambiante. Con ella incluso se puede, por ejemplo, organizar la convivencia humana. Aunque se nos olvide cien veces al día.”  

Jorge Wagensberg (Barcelona, 1948) es doctor en física y profesor de teoría de los procesos irreversibles en la Universidad de Barcelona. Además de investigador, es un dinámico animador del debate de ideas, lo que le ha valido, entre otros, el Premio Nacional de Pensamiento y Cultura Científicos en Cataluña. Es director de la colección Metatemas de Tusquets desde su creación en 1983. Tras haber dirigido durante quince años CosmoCaixa, referente de los museos de la ciencia de todo el mundo, fue también director científico de la Fundación “la Caixa” y en la actualidad elabora el proyecto de un gran museo sobre Ciencia y Arte: El Hermitage Barcelona.

Lecturas recomendadas: La Rebelión de las Formas (Jorge Wagensberg); Si la Naturaleza es la respuesta, ¿cuál era la pregunta? (Jorge Wagensberg); A más Cómo menos Por Qué (Jorge Wagensberg). Todos en la Colección Metatemas Ed Tusquets.
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¿Qué es lo que explica que dos equipos que trabajan en el mismo contexto y que cuentan con el mismo propósito, la misma estrategia, los mismos recursos, la misma organización interna y los mismos perfiles competenciales de las personas que lo forman obtengan resultados totalmente distintos? La razón de esa diferencia son los comportamientos que ponen en juego sus miembros como consecuencia del modelo de relación entre ellos y su entorno. Es la manera de interaccionar lo que explica gran parte de la eficacia de los resultados y del valor que puede conseguir una organización.

Expliquémoslo con más detalle.

Para definir su propósito una organización debe responder a la pregunta de para qué existe. En el momento en que elabora una respuesta, la organización da sentido y determina lo que quiere alcanzar y proteger. Este propósito queda plasmado en su “estrategia organizacional” y da marco al conjunto de acciones que pondrán en marcha y a la manera en cómo quiere hacerlo.

La puesta en práctica de la estrategia se consigue a través de la organización interna. Y ésta se diseña a partir de las personas que forman los equipos (con un nivel de conocimientos y habilidades determinados), de los roles que se les asignan y de los procesos que han de gestionar (plasmados en organigramas, descripciones de funciones, mapas de procesos y planes de asignaciones de recursos). Son los elementos que definen la “tarea”.

Ahora bien, la calidad de esta tarea se sostiene en cómo las personas que constituyen la organización interactúan y se relacionan.

Si las relaciones fluyen de manera adecuada, la tarea se hace posible de manera ágil y aumentan las posibilidades de que la estrategia pueda ponerse en práctica de manera exitosa. En cambio, si las relaciones están perturbadas y dificultan la tarea se está poniendo en peligro la estrategia. Y, finalmente, si las relaciones están rotas se bloquea la tarea y se imposibilita la puesta en práctica de la estrategia.

Si el vínculo entre dos personas, departamentos o área de trabajo es frágil o está roto se produce una fuga de energía que debilita el sistema organizativo. En esa fuga se va perdiendo información, conocimiento, motivación, coordinación o creatividad y va aumentando el grado de desconfianza, burocracia, conflictividad y necesidad de control.

Por tanto, la estrategia, una vez definida, acordada y comunicada a los miembros de la organización determina y ordena la tarea. Es la tarea la que hace posible lograr objetivos y la puesta en práctica de la estrategia. A su vez, esta tarea sólo es sostenible y útil, si podemos construir de relaciones saludables.

O dicho de otra manera, y a modo de principio de trabajo, podemos afirmar que “no hay tarea eficiente sin relaciones saludables”.

Un ejemplo clásico del efecto que puede tener el incumplimiento de este principio son las relaciones habitualmente tensas y distantes que, en la mayoría de empresas, mantienen el departamento comercial con el financiero. Si un director comercial introduce un cambio en su política de descuentos a sus clientes y no lo acuerda ni comunica a la dirección financiera, las consecuencias pueden ser de elevado impacto para la tarea y en consecuencia para la estrategia. En el momento en que el cliente no recibe el descuento porque el departamento financiero no lo aprueba, se produce una reclamación, una devolución de la factura y un posible impago y retorno de mercancía (la tarea se perturba y muchos procesos se ven afectados). Si el problema no se soluciona de manera adecuada puede ponerse en riesgo la relación futura con el cliente y, en consecuencia, el posicionamiento en el mercado de la empresa (impacto claro en la estrategia).
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Tenemos poder personal cuando incorporamos la capacidad de adaptarnos, conectados a nuestras fortalezas, sin perder lo que nos da sentido, y así dar respuesta a lo que nos exige el entorno en el que vivimos. Y lo hacemos para seguir existiendo en él.

No es un poder basado en la sumisión de otros sino, todo lo contrario, fundamentado en la amplitud de nuestro propio “poder hacer”.

El poder personal no se puede desarrollar ni mantener si la persona no logra ver a los otros y sentirse visto por los demás, ser reconocido y reconocer, ser aceptado y aceptar, ser valorado y valorar, ser querido y querer a otros, sentirse cuidado y cuidar.

Podemos hablar de relaciones poderosas cuando nuestro estilo de relación nos permite ampliar nuestro abanico de oportunidades a partir de la construcción de vínculos saludables con las personas que forman nuestras redes de convivencia, ya sean personales o profesionales.

Las personas capaces de realizar un proceso de consciencia y autoconocimiento pueden llegar a tener vidas poderosas capaces de construir relaciones poderosas. Y estas relaciones son la base sobre la que se sustentan los equipos poderosos.

Y los equipos poderosos, capaces de adaptarse a las exigencias de la incertidumbre del entorno para construir acciones eficaces, son equipos que generan valor total sustentable y, en consecuencia, conforman organizaciones poderosas.

El corazón de la dinámica relacional es el flujo continuo de dar y recibir que permite vivir plenamente la vida. De esta forma podemos articular relaciones poderosas y hacernos cargo de la vida propia y de la vida con los otros de forma responsable.

Perseveremos en ello. Y hagámoslo sabiendo que sólo se persevera de verdad en algo cuando ese algo tiene sentido para nuestra alma.

No es por lógica, es por emoción.

(1)   De “Verdades en Juego: Un mapa para construir relaciones poderosas”
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Este es el título del libro en el que Gary Hamel proclama la necesaria reinvención de la gestión empresarial y de las creencias que subyacen en el capitalismo para poder sobrevivir en cambio continuo.

Una muestra de las propuestas son las que emergen del encuentro que tuvo lugar en mayo del 2008 en Half Moon Bay, California, en el que participaron referentes como Chris Argyris, Henry Mintzberg, C.K. Prahalad y Peter Senge entre otros.

Las 25 propuestas son:
  1. Asegurar que la gestión sirva a un propósito más elevado
  2. Incorporar el etos de comunidad y ciudadanía
  3. Humanizar el lenguaje y la práctica de los negocios
  4. Aumentar la confianza, reducir el miedo
  5. Reinventar los medios de control
  6. Inspirar saltos de imaginación
  7. Expandir y explotar la diversidad
  8. Facilitar las comunidades de pasión
  9. Llevar el trabajo fuera del trabajo
  10. Compartir el trabajo de fijar la dirección
  11. Implementar el poder de evolución
  12. Deestructurar y desagregar organizaciones
  13. Crear mercados internos para ideas, talento y recursos
  14. Despolitizar la toma de decisiones
  15. Construir jerarquías naturales y flexibles
  16. Expandir el ámbito de la autonomía
  17. Reorientar el trabajo de liderazgo en movilización y mentoría
  18. Crear una democracia de información
  19. Alentar a los disidentes
  20. Desarrollar mediciones de rendimiento holísticas
  21. Trascender los intercambios tradicionales
  22. Ampliar los lazos y las perspectivas de la gestión
  23. Fortalecer el hemisferio derecho
  24. Rediseñar la gestión para un mundo abierto
  25. Reconstruir los fundamentos filosóficos de la gestión
…y echar a andar.

Más detalles en http://www.casadellibro.com/libro-lo-que-ahora-importa/9788423409143/1953639?gclid=cir75y_fmrccfvdmtaod7ryaja
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