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Hace unas semanas estaba en la oficina de un cliente. Tenía la misión de que debatir o negociar con un directivo de la casa, un tipo que a priori no tenía buena disposición a colaborar desde su reinito corporativo en lo que “el proyecto” requería de su ámbito de gestión-poder-influencia.

Conviene recordar que “el proyecto”, esto es, aquello que intentábamos sacar adelante mi cliente y yo, era un proyecto de la empresa, no una embajada particular o personal de un individuo concreto; no un interés personal sino común y -en principio- compartido. Conviene recordar también que, en estas situaciones, el asesor externo (a la sazón, yo misma), persigue un objetivo que es aquél para el que ha sido contratado; es decir, que no está una dando una batalla personal ni peleando por tener la razón.

En aquella reunión, expusimos con concreción las actuaciones específicas que se requerían de su área para avanzar en el proyecto, qué acciones, qué decisiones debían implementarse en su pequeño feudo para poder avanzar en el proyecto, y eventualmente, cumplir el mandato de la dirección, y, más específicamente, del propietario de la empresa.  Había una lista de ocho acciones, del tipo: mandar una comunicación a todos los proveedores informando de…; o solicitar a los principales clientes que nos hagan llegar… ; o analizar el volumen económico de los compromisos comerciales de la empresa para identificar proveedores/clientes de alto riesgo y emprender (o no) determinadas acciones con ellos;…o estudiar la antigüedad de algunos de nuestros acuerdos de colaboración, que hoy en día están inactivos, para decidir si hay que renovar, rescindir o modificar esos acuerdos. Cosas así…

Bien, tras la exposición repasó una por una todas las acciones, y con firmeza, añadió: “bueno, a ver, lo entiendo, eh?, pero…esto no se puede, esto tampoco, esto es imposible, esto ni pensarlo…No, no se pueden hacer, no, ninguna de ellas.” Pronunciaba esas frases mientras iba tachando de una lista las diferentes opciones.

Explicamos que no eran simples ocurrencias, sino que eran acciones que había que hacer para cumplir el propósito marcado por los jefes/propietarios.  Y le invitamos a analizar juntos qué quería decir con su “no-se-puede”.

Y es que esta reflexión es necesaria, no solo en este contexto, sino en todos los planos: personal, profesional, social, educacional, relacional, político… ¿Qué queremos decir, realmente, cuando decimos “no-se-puede”?

Detrás del no-se-puede puede haber un “ufff-esto-es-políticamente-complicado”. Y es que supone un trabajo de diplomacia corporativa que a menudo produce rechazo y echa para atrás; sentarse con alguien que no nos gusta, tener conversaciones que no apetece tener, escuchar cosas que no queremos escuchar… También puede estar el miedo a los dineros; no-se-puede, entonces, es “nunca lo aprobarán, los gastos están contenidos, no se entenderá la inversión… “. Y claro, “yo quedaré expuesto o cuestionado por haberlo planteado”. Otras veces, no-se-puede tiene que ver con la pereza a entablar una batalla interna en la que sabemos que es difícil ganar, por tanto, ni lo intentamos… No-se-puede también significa que alguien no está dispuesto a exponerse o que su energía en ese momento está en otras historias. O tiene que ver con cuán reconocido se sienta alguien en la organización, o se refiere a historias del pasado que no dejaron buen sabor de boca. Y casi siempre, no-se-puede nos conecta con una emoción que, a según qué personas y por sus experiencias vitales, no les permite entrar en un campo determinado.

Realmente, en cualquiera de las situaciones anteriores, lo que existe es un temor a perder el reconocimiento de los demás, a quedar señalado o invisibilizado por no estar en la corriente de la mayoría, y, en último término, una capacidad limitada a defender un espacio propio, espacio de ideas, de opiniones, de propiedad de nuestro lugar. Como siempre, un temor a no ser valorados y reconocidos desde nuestra singularidad. Esa singularidad a la que lleva la determinación y la defensa de lo que uno cree, pase lo que pase, pese a quien pese, y sabiendo asumir las renuncias que implica la batalla elegida.

Por todo ello, he aquí una invitación a pensar, cuando escuchemos no-se-puede, cuántos significados puede llegar a tener esta expresión. Cuántas veces, con un simple no-se-puede, o no-puedes-hacer-eso, alguien consigue echar atrás nuestra decisión. Pero, sobre todo, cuando nosotros mismos la pronunciamos, ¿Qué estamos queriendo decir?  ¿Qué renuncias hacemos? ¿Qué espacio defendemos? ¿Qué queremos decir cada vez que decimos no-se-puede?.

Decía Indira Gandhi, “con el puño no se puede dar un apretón de manos”. Pues con el no-se-puede, sencillamente no se puede.

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El análisis y la comprensión de dos grandes ámbitos ha movido mis inquietudes profesionales desde hace años: las relaciones entre personas y organizaciones, y la gestión por valores. Más allá de su estudio e implantación, me ha preocupado y ocupado, y lo sigue haciendo, comprender la interacción entre ambos.

Lo relacional abarca todo, está en todo, impregna todo. Las personas somos seres relacionales desde incluso antes de nacer, condicionamos toda nuestra vida por la manera de relacionarnos, trabajamos con más tesón que en ninguna otra misión para lograr construir vínculos con aquellos que nos rodean. Empleamos la mayor parte de nuestro tiempo en tratar de comprender y gestionar nuestras dependencias personales y profesionales, tejemos la trama relacional familiar con todo lo que hacemos, con nuestro lenguaje, gestos, miradas, acciones, emociones. Tenemos en ello la mayor fuente de satisfacción y también de dolor. Construimos relaciones, las rompemos, las recomponemos, las fortalecemos, las cuidamos o descuidamos; estamos permanentemente reubicándonos en lo relacional, consciente o inconscientemente.

Lo mismo les ocurre a las organizaciones. Las dinámicas internas de relación activan, demoran, frenan o aceleran su funcionamiento, permitiendo o impidiendo que se logran los objetivos planteados. Cuando una organización tiene un punto de bloqueo, alguien pronuncia la frase mágica: “tenemos un problema de comunicación”.  Sin embargo, vestimos de comunicación lo que casi invariablemente es un problema de relación entre personas y/o departamentos.

En la vertiente externa, no son muchas las organizaciones que se han preocupado por identificar, priorizar, conocer y escuchar a sus grupos de interés. Esta es una de las grandes paradojas empresariales: se diseñan y gestan políticas y acciones para cautivar y fidelizar a determinados colectivos, pero no se les consulta ni se les implica, perdiendo así la oportunidad de asegurar el sentido y la eficacia de lo que se lleva a cabo. Aún hay un cierto egoísmo corporativo en lo que se refiere a la gestión de grupos de interés o stakeholders, primando el interés de la organización frente a la posibilidad de conciliar posturas, y estar sinceramente abierto a lo que pueda plantearse desde fuera de la empresa. Las relaciones con los grupos de interés solo pueden abodarse desde la humildad, la valentía, y la confianza, y esto aún les cuesta a las organizaciones.  Todavía se piensa en muchas empresas que dentro lo tenemos todo, lo sabemos todo, y lo podemos todo.

Los valores, segundo ámbito al que aludía al comienzo, son fáciles de nombrar y comunicar. Hablamos de la crisis económica mundial que no ha sido económica, sino de valores. Usamos conceptos como confianza, sostenibilidad o innovación, hasta gastarlos y vaciarlos de significado. Exhibimos, tanto las personas como las organizaciones, los valores que nos diferencian; sale barato hablar de respeto, de libertad, de transparencia. Pero detrás de las palabras están los miedos, las miserias y las incoherencias. Cada día también en esta cuestión pasamos tiempo, y no lo vemos. Nos quedamos, muchas veces, en la zona cómoda, la del debate. Cuando en realidad, los valores, sino te cuestan algo, no son nada. Si son reales, entonces encontrarás, como persona y como organización, que se traducen en determinadas renuncias.

Y… ¿qué tiene que ver una cosa con otra? La gestión consciente de lo relacional está guiada y ordenada por nuestros valores, aunque en un plano no consciente. Es desde los valores que establecemos los límites, y con ello protegemos nuestras relaciones, evitando que lleguen a entrar en zonas oscuras donde todo vale o donde se invade, se pone en riesgo, o se abandona una relación.  Las personas que son capaces de construir relaciones de confianza, transparentes, honestas, han logrado hacer de la confianza, la transparencia y la honestidad una forma de relacionarse, y han tomado la decisión, desde esos valores, de hacer determinadas cosas, y renunciar a otras. Las organizaciones que declaran sus valores en sus páginas web y documentación corporativa y gestionan las relaciones con sus grupos de interés desde otros valores diferentes, no logran construir un modelo relacional sostenible ni creíble en el tiempo. Y nuestra sociedad se lo permite más que a las personas.

Cuando una organización escoge sus valores, debería también hacer la reflexión acerca de si está preparada para relacionarse desde ellos, comprendiendo las consecuencias prácticas que tiene, respecto de sus diferentes grupos de interés, ser (por ejemplo) transparente, innovador, ágil, íntegro, o inclusivo. Conviene además que analice si relacionarse de esa manera le permitirá alcanzar sus objetivos, ya que con determinados valores y comportamientos no se pueden lograr determinadas cosas, al menos no fácilmente o por el camino más rápido.

Progresando en esta línea, una organización, como una persona, haría bien en analizar a priori las renuncias a las que le llevarían sus valores, para abordar su modelo relacional con esta consideración, y no entrar en territorios de negociación con sus grupos de interés en los que los valores puedan verse dañados. Dicho de una manera más gráfica, es útil conocer de antemano cuál es el presupuesto de incoherencia que estamos dispuestos a asumir para construir o fidelizar una relación.

Desde esta consideración, que no deja de ser una visión personal, los valores son la esencia de la configuración relacional, y lo relacional es la manifestación externa y concreta de nuestros valores. Los valores no son más que conceptos vacíos si no se traducen en límites, y sin límites las relaciones no son sanas ni pueden sobrevivir. Comprenderlo es proteger y afianzar el entorno personal, y organizacional.


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El ser humano es único e imparable cuando decide autodestruirse. Podemos llegar a tener una constancia y un tesón en ello que jamás tenemos para lograr otras metas. Cierto es que la autodestrucción no suele ser consciente, y que resulta mucho más visible (o solamente visible) para los otros.

Si nos paramos un poco y miramos dentro de nosotros mismos, muchas veces descubrimos con asombro que estamos trabajando como locos para proteger determinadas cosas que en nuestra vida son importantes, muy importantes. Unos dicen: para mí la salud, es lo que más quiero proteger, porque sin salud no tienes nada… Otros dicen: la familia, sin duda mi familia es lo esencial, porque si no tienes a los tuyos, para qué sirve estar sano. Otros saben con certeza adquirida por experiencias vitales, que lo que necesitan conservar para estar en paz, son sus principios, su dignidad, su libertad, su independencia, o algún otro concepto de altura y profundidad. A esto no se llega gratuita ni fácilmente, sino atravesando situaciones que nos hacen reflexionar, incluso viviendo situaciones en las que ha visto el riesgo de perder alguno de esos valores. Hay que tocar fondo para poder volver a subir.

Y después están quienes, y estos no suelen decirlo, se afanan en conservar sus ingresos, su tren de vida, su ego, su visibilidad social asociada al tener… Los que están ahí, suelen despertar cuando pierden alguna otra cosa o simplemente la ven amenazada: ejecutivos que son cesados de la noche a la mañana, o que ven como su pareja les deja, o que viven un accidente de tráfico propio o familiar que lleva a recolocar todo como cuando cambia la información en las pantallas de un aeropuerto, desparecen ciertos destinos que estaban arriba, aparecen otros nuevos que no estaban, y otros de pronto están cancelados o retrasados.

Cualquiera que sea el eje de conservación que hemos elegido, lo fascinante es observar cómo podemos pasar la vida esforzándonos por conservar algo que, con nuestras acciones diarias, estamos destruyendo, en un bucle lento y constante.  Como el escorpión, que cuando se siente amenazado se pica a sí mismo para suicidarse.

Así, un magnífico profesional del mundo académico, un tipo sabio al que todos consultan y refieren, consume sus días leyendo sin descanso, acudiendo a todo tipo de foros y seminarios, devorando las últimas novedades publicadas para no desactualizarse, y elaborando largas listas de tareas pendientes para no olvidar ninguna fuente de información ni pasar por alto ningún dato.  En esta carrera, descubre un día que sus correos electrónicos están sin contestar, que hay personas que le han pedido cita hace meses y a las que no ha contestado, que acumula una larga lista de llamadas sin devolver… Entre las personas a las que ha dejado sin atender, están sus propios alumnos, los académicos de prestigio internacional, los grandes empresarios y hasta el que fuera su editor reclamando la entrega de publicaciones pendientes. Diríamos que: en mi afán por conservar mi buena reputación, la estoy perdiendo día a día… de manera constante e inconsciente…

Un ejecutivo o ejecutiva de empresa con una gran responsabilidad pasa quince horas al día trabajando, y quince días al mes fuera de casa. En su discurso diario, él presenta a su familia como su eje vital y emocional: ellos son lo más importante para mí, todo lo que hago lo hago por ellos, si no tuviera familia, nada tendría sentido, ellos son mi razón de vivir, si trabajo de esta forma es por ellos, a mí el dinero no me importa (esta es la frase que más claramente muestra lo mucho que les importa el dinero). En su discurso hay una realidad, y en su casa hay una persona que tiene a sus hijos desconcertados (en el mejor de los casos), a su pareja invisibilizada, a sus padres olvidados, y, en definitiva, a todos aquellos a quienes pretende proteger, recibiendo las consecuencias de su “protección”.  Se resumiría así: me importa tanto mi familia que no tengo un minuto para ellos.

Hay un tipo de autodestrucción muy común que tiene que ver con la salud, fácil de reconocer. Los mismos o muy parecidos miedos que llevan a las personas a un extremo, pueden llevarles al otro. La gente muere por enfermedades derivadas de la obesidad y el sedentarismo, y también mueren haciendo deporte de forma temeraria. Unos y otros, en sus acciones, persiguen un objetivo relacionado con la conservación de la salud. Si, incluso las personas que aparentemente atentan contra su salud, buscan conservar su estado actual de salud, su disfrute con la comida y la bebida, pues no están dispuestos a hacer el sacrificio que eso les implicaría, y probablemente no creen en la recompensa que -supuestamente- obtendrían. El argumento de autodefensa sería: prefiero estar así, como estoy, que como se supone que estaría si dejara de hacer lo que hago, esto es conocido y real, y lo otro no sé, quizá sea mejor, quizá no, así que no merece la pena el esfuerzo.

Las organizaciones también tienen sus bucles de autodestrucción. Al querer conservar sus ingresos, emprenden acciones destructivas hacia sus empleados, estrujan a sus proveedores, descuidan la calidad y entran en una espiral que puede conducir a la pérdida del talento, la desatención e insatisfacción del cliente, y la toxicidad relacional del sálvese quien pueda. O quieren conservar a cualquier precio a sus clientes, y en el camino ignoran la calidad, o ignoran a las personas, lo que les lleva a perder clientes. Dicho de manera breve sería matar a la empresa intentando protegerla.

Es significativo el caso de las ONGs. Aquí, lo que suele vigilarse y en principio prevalece sobre muchas otras cosas son los valores e ideales que se han elegido. En función de la causa que defienden, las organizaciones sociales establecen líneas rojas a sus potenciales socios o donantes. Es este un ejercicio necesario, pero requiere de una importante reflexión, pues existe un riesgo real de que los límites para la protección de los principios, sean excesivamente rígidos y no permitan entrar a casi nadie; de esta forma se limitan los recursos que entran en la organización y con ello la posibilidad de contribuir a la causa. La actitud sería: la defensa de nuestra causa es tan firme, que no abrimos la puerta a nadie que no la comparta.

La respuesta está en el equilibrio. O al menos en la búsqueda del equilibrio. Y encontrar el equilibrio pasa por tomar conciencia de lo que estamos haciendo, comprender por qué lo hacemos y sobre todo para qué, con qué sentido. Es posible que después decidamos seguir en el mismo lugar, pero lo importante es hacerlo de manera consciente y saber que se está ahí, en esa lucha por conservar que sea que uno quiera conservar.
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Veo y escucho en televisión que una menor, de 16 años, ha sido violada en Rio de Janeiro por 33 hombres. Primero no lo puedo creer, después me da asco, después me imagino la vida impune de los 33 y la no-vida en adelante de esta niña-mujer. No hay límites, de ninguna clase.

Escucho también como una madre ha vendido su riñón para pagar las medicinas de su hijo enfermo. Y pienso cómo, de manera absurda, elige conservar algo, aunque ponga en riesgo lo esencial. Y se desdibujan los límites.

Trabajo con una organización donde, por distintas razones, la impunidad alcanza niveles desconocidos. Su máximo líder me pregunta: ¿qué puedo hacer?. Cualquier cosa que imponga límites, cualquier cosa excepto no hacer nada, resignarse. Eso nunca. Poner límites, aunque sean pequeños, aunque sean sutiles, dibújalos…

Leo en la prensa de ayer domingo que el amo de la pornografía en España organizaba sesiones en las que una chica hacia 100 felaciones por 450 euros. Cierro el periódico. No puedo seguir leyendo. ¿Qué demonios pasa? ¿De dónde salen estas chicas, estos clientes…?

Intento encontrar razones. El dinero aparece entre las primeras. El dinero a pequeña escala, a escala necesidad, a escala miedo, a escala ambición, y luego a escala poder y mega-ego. Ya se ha dicho e incluso se ha cantado de manera inmejorable “money makes the world go round”.

Al lado de algunos sucesos así, parece que hasta el desorden político, los pseudolíderes desnortados, la ausencia de gobierno y de gobernanza en el país, y los valores convertidos en armas nucleares light, son debates menores. Y si eso no es un asunto relevante, difícil será que lo sean la ética, los valores, o las personas.
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Esther Trujillo, del Consejo Ejecutivo del IR, nos recomienda esta lectura de José Manuel Velasco

La vulnerabilidad es inherente a la condición humana. Incluso aquellos que se sienten invulnerables acreditan su vulnerabilidad mediante la osadía de su ignorancia, prueba de una personalidad soberbia que les debilita como personas.

Errar, ceder a las tentaciones, discutir con la autoestima y, sobre todo, buscar la ayuda del otro muestran que el ser es vulnerable, falible, impredecible y no solo está sometido a los riesgos que son consustanciales a la difícil convivencia entre el egoísmo de la supervivencia del individuo y sus necesidades de relación social. Un territorio de conflicto moral que constituye el espacio más estratégico de la comunicación. Que el ser humano busque la perfección es un principio filosófico que está en permanente contraste con la natural tendencia a la imperfección. Aristóteles consideraba que lo perfecto es “lo que contiene en sí todo, y fuera de lo que no hay nada, ni una sola parte“. Sin embargo, las diferencias que establece el ADN de cada persona son la mejor expresión de una naturaleza imperfecta que precisamente nos convierte en humanos y nos obliga a solicitar la ayuda de los demás.

Las teorías del management en torno al liderazgo siempre reservan un espacio para virtudes y habilidades que están en relación con el yo social que debe contener el yo individual cuyo objetivo es la maximización del beneficio, incluido el propio, a menudo sobre todo el propio. Sin embargo, la práctica ha caminado por otras vías. Animados por el exceso de imperfecciones, los portavoces (elegidos o erigidos) de una sociedad hastiada de tanto error voluntario reclaman líderes impolutos, impecables, casi infalibles.

Mientras tales portavoces piden expresiones de perdón, siempre de los otros, jamás de los suyos, la comunidad quiere justicia. Los ciudadanos no vindican líderes sin mácula, sino personas que sean capaces de tomar decisiones en nombre y a favor de la mayoría. Esa es la esencia de la democracia representativa, que no está en cuestión por el pensamiento que sustenta sus bases, sino por las conductas inoperantes, aquellas que hacen que no te sientas representado. La injusticia de muchas decisiones estimula la petición de castigo para las conductas inapropiadas. Se busca la reparación más que la redención.

Una prueba evidente de que una gran mayoría social no reclama representantes perfectos son los resultados del capítulo que el Barómetro de la Confianza de Edelman dedica al liderazgo. De acuerdo con esta investigación de carácter anual, los portavoces más creíbles son los académicos (70%), los expertos técnicos y “las personas como tú mismo”. El avance de la referencia a personas que están cómodas en la media indica que la sociedad está reclamando un esfuerzo de humildad, autenticidad y conexión emocional.

El principal problema de tal planteamiento es que a menudo el “tú mismo” es realmente un yo excluyente. La diversidad debe ser abordada con la aceptación de que hay tantos “tú mismo” como seres humanos, independientemente de su raza, creencias, sexo y condición.

Entronca de nuevo aquí el concepto de vulnerabilidad, muy utilizado en la ética del desarrollo. Resulta curioso que una sociedad que es y se siente vulnerable utilice principalmente el adjetivo para calificar a grupos que están en riesgo de exclusión social y, en consecuencia, deben ser objetivo prioritario de la atención colectiva. Ello es así porque hasta el estallido de la crisis económica, fruto de una enorme devastación moral, realmente las sociedades de los países desarrollados llegaron a creer en su invulnerabilidad por su aparente alto grado de control sobre su entorno físico, económico y emocional. La sociedad necesita líderes que admitan abiertamente su vulnerabilidad, la asuman como un hecho que les iguala con sus representados, seguidores o dependientes. Solo asumiendo el riesgo de enfermedad se puede fortalecer la salud mental mediante la educación de la resiliencia. De las debilidades se puede transitar entonces hacia el aprendizaje de las fortalezas, en expresión del filósofo José Antonio Marina. Gestores colectivos que estén más pendientes de sus errores, para aprender de ellos, que de los de los demás. Personas que dediquen más tiempo a cultivar su personalidad que a interpretar al personaje que les corresponde en cada momento. Seres capaces de mostrar sus emociones sin temor a que sean interpretadas como un síntoma de debilidad. Ciudadanos educados en la diversidad, la generosidad, la justicia y la igualdad.

La comunicación es una función fundamental para edificar liderazgos más humanos, impulsados por el sentir común a partir del reconocimiento de la diferencia y la diversidad. La comunicación impulsa la gestión de espacios para el diálogo, la capacidad para sintonizar preguntas y respuestas, el desarrollo de la escucha empática, la provisión de feedback y la identificación de objetivos asumidos por la mayoría. Para que la sociedad vuelva a confiar en sus representantes y entonces les atribuya un liderazgo auténtico es imprescindible que compartan su vulnerabilidad, de tal forma que el error se perdone y el perdón no sea una mera artimaña de los pecadores sociales para perdonarse a sí mismos. Solo entonces la injusticia será juzgada en el espacio competencial que realmente le corresponde (la administración de Justicia) y representantes y representados se sentirán solidaria y divinamente vulnerables en su humana imperfección
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Puedes tener defectos, estar ansioso y vivir irritado algunas veces,
pero no te olvides que tu vida, es la mayor empresa del mundo.
Sólo tú puedes evitar que ella vaya en decadencia.
Hay muchos que te aprecian, admiran y te quieren.

Me gustaría que recordaras que ser feliz, no es tener un cielo sin tempestades, camino sin accidentes, trabajos sin cansancio, relaciones sin decepciones.

Ser feliz es encontrar fuerza en el perdón, esperanza en las batallas, seguridad en el palco del miedo, amor en los desencuentros.
Ser feliz no es sólo valorizar la sonrisa, sino también reflexionar sobre la tristeza.

No es apenas conmemorar el éxito, sino aprender lecciones en los fracasos.
No es apenas tener alegría con los aplausos, sino tener alegría en el anonimato.
Ser feliz es reconocer que vale la pena vivir la vida, a pesar de todos los desafíos,
incomprensiones, y períodos de crisis.

Ser feliz no es una fatalidad del destino, sino una conquista para quien sabe viajar para adentro de su propio ser. Ser Feliz es dejar de ser víctima de los problemas y volverse actor de la propia historia.

Es atravesar desiertos fuera de si, mas ser capaz de encontrar un oasis en lo recóndito de nuestra alma.
Es agradecer a Dios cada mañana por el milagro de la vida.

Ser feliz es no tener miedo de los propios sentimientos.
Es saber hablar de si mismo.
Es tener coraje para oír un “no”.
Es tener seguridad para recibir una crítica, aunque sea injusta.
Es besar a los hijos, mimar a los padres, tener momentos poéticos con los amigos, aunque ellos nos hieran.
Ser feliz es dejar vivir a la criatura libre, alegre y simple, que vive dentro de cada uno de nosotros.
Es tener madurez para decir ‘me equivoqué’.
Es tener la osadía para decir ‘perdóname’.
Es tener sensibilidad para expresar ‘te necesito’.
Es tener capacidad de decir ‘te amo’.

Que tu vida se vuelva un jardín de oportunidades para ser feliz…
Que en tus primaveras seas amante de la alegría.
Que en tus inviernos seas amigo de la sabiduría.
Y que cuando te equivoques en el camino, comiences todo de nuevo.

Pues así serás más apasionado por la vida.
Y descubrirás que ser feliz no es tener una vida perfecta.
Sino usar las lágrimas para regar la tolerancia.

Usar las pérdidas para refinar la paciencia.
Usar las fallas para esculpir la serenidad.
Usar el dolor para lapidar el placer.
Usar los obstáculos para abrir las ventanas de la inteligencia.

Jamás desistas….
Jamás desistas de las personas que amas.
Jamás desistas de ser feliz, pues la Vida es un espectáculo imperdible!!”

Jose Mario Bergoglio Sivori – Papa Francisco
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Hace unos días estaba yo hablando con una persona que va a tener que afrontar un cambio bastante radical en su mundo en los próximos meses. Había hecho todo un proceso de autoconvencimiento: total, es lo mejor; total, yo ya debería irme; total, ya no tengo mucho que aportar….

Así, iba construyendo argumentos que como finas capas pintura intentaban tapar todo lo que sentía llegar, todo su vértigo emocional frente a una situación nueva y desconocida para alguien ya cansado de pelear en el áspero mundo corporativo.

Y, al final, todo esto… ¿para qué? -se preguntaba, intentado dotar de sentido a unos años de esfuerzo que de pronto tocan a su fin.

El ser humano necesita, aunque a menudo no lo sepa, dar sentido a sus acciones y decisiones; necesita sentir que no fue en vano; necesita creer que, de alguna manera, su existencia tuvo impacto; y que en cierto modo, para algo, para alguien, trascendió. Por muy hostil que sea el entorno, en nuestro hacer siempre buscamos –aunque no seamos conscientes- trascender. Que todo cobre un sentido; mayor o menor, profundo o más superficial. Si no llega a tener sentido, casi es como que no ocurrió. Y nuestra memoria borra todo lo que nunca encontró sentido.

Ante el cierre de una etapa laboral o personal, es frecuente que el dolor, o la rabia, o el desconcierto, o el miedo, o la tristeza, nos impidan ver en qué se ha concretado nuestro pequeño legado. Sí que vemos con claridad la sensación de proyecto inacabado, y la desazón que produce; sí que notamos el cansancio de la lucha, que al ver el final de la etapa aflora con toda su fuerza; sí que contamos y recontamos las victorias y logros y todo lo que hemos conseguido… Hasta que por fin nos damos permiso para bajar la guardia, y sentimos el temor a ser olvidados para siempre, a que no haya tenido ningún sentido nuestro paso por allí.

En las conversaciones con las personas que están atravesando la fase de salida en un proyecto personal o profesional (o incluso de ambos a la vez, aún mucho más difícil…) todos coinciden en algo: separarse de personas que han llegado a tener una presencia tan intensa y cotidiana les produce un amargo vacío. Creemos que seremos rápidamente sustituidos y que perderemos los vínculos con las personas: pero el vacío real es el de la parte nuestra que se queda con ellos, y el asumir que, el que se va, no es el mismo que llegó, sino que deja una parte de sí y se lleva una parte de los demás. El propósito final de muchas de nuestras luchas relacionales diarias – llegamos a entender con el tiempo- es llenar una parte de nosotros, que suelen llenar otros, y dejar una parte nuestra en ellos.

Es por ello, ésta, una falsa sensación de ruptura y vacío, y es al tiempo una magnífica ocasión para comprobar la naturaleza y fortaleza del vínculo que se creó. De hecho, con tiempo, en realidad puede estar lleno de buenas noticias. La transición y el cambio nos hacen más completos; quien siempre estuvo en el mismo lugar con las mismas personas y la misma ocupación, suele acumular menor aprendizaje. Y es que a través de lo que nos pasa y de quien pasa por nuestras vidas, somos en realidad un mosaico de otros. Somos un poco o un mucho de cada uno de ellos. Entre todos van ayudándonos a hacernos, a enriquecernos. Puedes abrazar a cada uno de ellos cuando miras dentro de ti. Mucho se ha escrito de la amistad y de su valor, de sus historias, sabores y sinsabores; pero aquellos que nos confrontaron y nos cuestionaron también pueden ocupar un lugar dentro de nosotros. Extensiones de uno mismo.

Es esa la parte de nosotros la que hace a menudo de contrapeso; la que otros nos aportan. La que te enseña la verdad que no quieres ver. La que te recuerda tus miserias, comparte tu dolor, tus alegrías, triunfos y fracasos. Esas personas a las que un día diste tus mejores secretos, te siguen hablando. Personas que se van acomodando en pequeñas o medianas o grandes dosis, dentro de uno. De las que aprendimos algo importante. Que fueron una apuesta, doble o nada, con las que hubo lucha y encuentro. Que preguntan lo que no sabes responder. Que desde dentro de ti, te critican, te halagan, te cuestionan y te retan. Cuyo recuerdo te abriga con su presencia interior si tienes el alma destemplada y te recuerdan qué sentido tuvo estar allí, donde las conociste. Con quienes te enorgullece haber compartido una parte de tu vida. Lo que cada persona dejó en ti es una prueba más de que dos almas no se encuentran por casualidad. Los momentos mejores y los más amargos. Encuentros y despedidas. Todo ya compartido. Todo aún por compartir. De alguna manera trascendemos si hemos logrado ocupar un espacio en otros, si le hicimos sentir, o pensar, o sufrir; igual que otros trascienden cuando una parte de ellos se queda en nosotros.

En esta reflexión estaba cuando encontré a la hija de Desmond Tutu, el arzobispo y Premio Nobel de la Paz, hablando dela filosofía Ubuntu que su padre y su abuela le trasmitían. Ubuntu es una idea presente en la espiritualidad africana que se resume en una frase: somos a través de los otros. En la fuerza de esta filosofía está la esencia relacional de las personas, está el hecho de que todos estamos conectados, y que no podemos llegar a ser nosotros sin aquellos que nos rodean y con quienes estamos interactuando, y el bienestar del individuo está en el bienestar de los otros. Ubuntu[1] es, en definitiva, una regla ética sudafricana enfocada a la lealtad de las personas y las relaciones entre éstas. Me ha fascinado ver la cercanía con las bases del Modelo de Transformación Relacional.

Porque somos eso, al final: un poco de Patricia, un gesto de Juan, un mucho de Jose, una buena cantidad de Álvaro, una parte pequeña pero importante de Elena, una porción de Raúl, una cantidad considerable de Maria, una ración de Manolo, un buen hábito que nos contagió Carlos, una marca indeleble de Silvia, una huella profunda de Jaime, qué se yo, un enorme mosaico, una colcha de patchwork que encuentra la belleza en la mezcla, con los hilos y las costuras de padres, hermanos, abuelos, amigos, jefes, compañeros, vecinos y clientes.

Y ahí todo cobra un sentido: en haber sabido permanecer como una parte de los demás que siempre les acompañará, y ellos y ellas como una parte de ti que siempre irá contigo.

Esta es una buena respuesta: ¿quieres saber para qué sirvió tu paso por allí? Para llenar un hueco en la vida de un puñado de personas, y para dejar que algunas llenaran una parte de ti que había estado vacía hasta que las conociste. Para permanecer. Muchos años después, si lograste llenar algún vacío, permaneces. Permaneces en la gente como ellos permanecen en ti cuando las relaciones son sanas y poderosas. El dolor de la ruptura dura poco porque crees que pierdes a las personas, pero en realidad ganas, con la aparente distancia, una cercanía que no pudo ser antes, una cercanía que solo se alcanza con la distancia y el tiempo.

Piensa que el vértigo del cambio es pasajero, porque sales de cada etapa con un vacío menos, y dejas con tu salida un vacío menos en muchos de los que te conocieron. Trasciendes en los demás porque nunca antes de que tu llegaras conocieron a alguien como tú, nunca tuvieron las conversaciones que tuvieron contigo, nunca sintieron con otros lo que solo tú les hiciste sentir. Ni tú ni ellos seríais quienes sois sin el otro.  

[1] La palabra proviene de las lenguas zulú y xhosa. Así Hay varias traducciones posibles del término al español, las comunes son: “humanidad hacia otros”, “soy porque nosotros somos”, “una persona se hace humana a través de las otras personas”, “una persona es persona en razón de las otras personas”, “todo lo que es mio, es para todos”, “yo soy lo que soy en función de lo que todos somos”, “la creencia es un enlace universal de compartir que conecta a toda la humanidad”, “humildad”, “empatía”.

Esta última es una definición más extensa y adecuada: una persona con ubuntu es abierta y está disponible para los demás, respalda a los demás, no se siente amenazado cuando otros son capaces y son buenos en algo, porque está seguro de sí mismo ya que sabe que pertenece a una gran totalidad, que se decrece cuando otras personas son humilladas o menospreciadas, cuando otros son torturados u oprimidos. Desmond Tutu (Wikipedia)
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En una era en la que muchos solo aspiran a encontrar un trabajo, en España la crisis económica y la devaluación de las condiciones laborales ha llevado a muchas organizaciones a unos ambientes de trabajo irrespirables. Las circunstancias del mercado han obligado a muchas empresas a tomar medidas dramáticas, y otras, aunque no se vieran obligadas, han recortado lo tangible y lo intangible hasta niveles dolorosos; y han impedido a las personas cambiar de empleo. Las relaciones tóxicas y los equipos quemados sobreviven con dificultad cuando los sueldos llevan años congelados y las alternativas en el mercado son escasas.

Podríamos debatir ampliamente sobre el tema pero casi todos nos hemos preocupado más por el salario cuando todo lo demás ha empezado a fallar. Si hay buen proyecto y buena gente alrededor, no suele ser un elemento de peso.

Pero la realidad es que el mal clima laboral es uno de los factores más corrosivos y desmotivadores que existen. También es algo de lo que es difícil escapar en el día a día. Nos repetimos a nosotros mismos y a los de al lado aquello de “tú limítate a hacer tu trabajo y ya está”, o “bueno, en el fondo, aquí se viene a trabajar, no a hacer amigos..”; pero la realidad es que lastra nuestro día a día hasta llegar, en ocasiones, a condicionar la vida familiar y deteriorar la salud.

La tensión ambiental y el desencuentro en las organizaciones es como la fiebre: síntoma de alguna enfermedad. No sirve, por tanto, aplicar un medicamento para bajar la temperatura. Los antitérmicos que las empresas suelen emplear vienen en forma de: ejercicios de teambuilding, actividades de equipo, paintball, karaoke corporativo, comida de Navidad…o lo que es peor: separamos a la gente que se lleva mal, mudamos a las personas conflictivas de mesa o de departamento, o incluso hacemos que venga un coach y les enseñe a ser amables…Todos ellos remedios pasajeros que, siguiendo la metáfora, bajan la fiebre y temporalmente hasta mejoran el aspecto, pero no actúan en la causa, en la infección.

Lo importante es poder llegar a conocer el origen del malestar, de la fiebre. Y a esto llegamos a través de conversaciones y diálogos con las personas, haciendo una escucha verdadera y completa. Las personas explican cómo se sienten de muy diferentes maneras. En la primera aproximación a una organización, a menudo me encuentro con varias maneras de relatar lo que ocurre allí. Hay quien lo explica desde el “yo”: mi proyecto, mi departamento, yo hago, yo me esfuerzo, yo estoy harto, yo no entiendo…Otros lo explican desde “los demás”: son todos unos vagos, están cansados, están desmotivados, quieren mejor horario, no tienen formación….Y otros desde lo impersonal: en esta casa no se puede, aquí las cosas son así, esta empresa no sabe a dónde va, la organización está debilitada…Son solo tres maneras de ver la misma jugada, aunque puede haber tantas como personas. Interesante ver cómo ponemos el foco al relatar los hechos: se trata de lo que pasa conmigo, o se trata de ellos, yo soy un espectador y ya no estoy conectado con esta empresa, o la empresa en sí misma es el problema. Y así, a través de las narraciones se puede ir elaborando un diagnóstico sobre el origen del ambiente de trabajo, y qué es lo que lo ha deteriorado, dónde está el origen de la infección.

Entre los focos infecciosos más comunes, está, en primer lugar, la arbitrariedad en la toma de decisiones. Cuando las personas no entienden qué criterio se sigue en los distintos ejes de acción de una organización, puede llegar a niveles de tensión muy elevados. Lo lógico sería pensar que las decisiones van dirigidas a cumplir objetivos de medio o corto plazo, y que éstos a su vez construyen sobre un plan estratégico, que a su vez está dirigido a alcanzar un propósito superior, que suele llamarse visión. Pero no siempre es así. Las organizaciones desnortadas improvisan sus decisiones por efecto de la presión o del capricho, por ausencia de visión estratégica o incapacidad para mantenerla en el tiempo. Y lo que hoy es importante o incluso urgente, mañana ya no lo es. Este es un primer factor que produce desencuentros entre personas y entre departamentos, erosionando la confianza y la credibilidad en la organización y en el equipo directivo.

Frente a esto, el único tratamiento recomendado consiste en definir de manera clara cuál el propósito de la organización, qué horizonte aspiracional se marca ésta en el lago plazo. A esto le llamamos visión. Y establecer los diferentes caminos para conseguirlo: a esto le llamamos objetivos estratégicos. Y marcar los límites necesarios en los comportamientos humanos para que todos sepan lo que se permite y lo que no, en la búsqueda y consecución de los objetivos: a esto le llamamos valores y manual o código de comportamientos. Con todo ello, estaríamos reduciendo el riesgo y disminuyendo la temperatura interna en términos de conflicto de una manera significativa. Parece muy básico pero la ausencia de estos elementos va minando la credibilidad que los empleados le otorgan a sus organizaciones.

Otro de los elementos que más elevan la temperatura organizacional es el incumplimiento de promesas y expectativas. Hay personas que son empujadas a incrementar su responsabilidad o a asumir más carga laboral, o a realizar tareas distintas que pueden no gustarle, bajo la promesa explícita o implícita de ser recompensados en el futuro, en un futuro de definición dudosa. Te dijeron que sería temporal? – le preguntaba a una persona hace poco – No me lo dijeron pero dejaron que lo creyera porque eso es lo que había ocurrido con mi compañero. . Pero no olvide que lo cierto que cada cual es responsable de sus propias expectativas.

Pero frente a esto, el tratamiento a aplicar sería sencillo: no coloque la comunicación por delante del proceso, no dé por hecho y exponga como si fuera real aquello que aún no tiene y por lo tanto no puede ofrecer. Y vigile especialmente lo que explica y comunica a sus empleados, en la globalidad del equipo, y en la singularidad de cada empleado. Observe si está creando un entorno de trasparencia sobre lo que hay, no sobre lo que habrá, y desde luego no proponga ni prometa nada que no pueda cumplir.

El tercer elemento que contribuye al mal clima de la organización es el reparto difuso o confuso de responsabilidades, tareas y funciones (o no asignación). Ocurre con frecuencia que existe un alto porcentaje de asuntos que claramente son responsabilidad de alguna persona concreta; pero esto se complementa con tareas que son de ejecución compartida o coordinada, y que, al final, no son responsabilidad de nadie. Y como los humanos tenemos nuestras mezquindades y mecanismos de elusión de la responsabilidad (comúnmente llamado escaqueo), pues se produce lo que Jorge Wagensberg denomina el síndrome espiralmente injusto: “quien trabaja mucho y bien cada vez trabaja más, y quien trabaja poco y mal cada vez trabaja menos”. O lo que es lo mismo: los papeles siempre acaban en la mesa de quien los resuelve.

Este asunto a menudo es, simplemente, resultado y producto de un directivo al que le cuesta confrontar y mandar, de manera que adopta la actitud de no adoptar ninguna actitud ante casi nada. Con este mecanismo se pueden producir pequeños golpes de estado a manos de quienes quieran liderar un tema, pero que desaparecerán cuando ese presunto liderazgo venga acompañado de problemas…entonces no, ah no, esto no es asunto mío.

Frente a esto, claro está, asignación clara de responsabilidades, y además mecanismos diversos para cercar al vago y hacerle consciente de lo injusto de su actitud, mecanismos de rotación de las tareas comunes y asignación clara, aunque sea temporal y vaya cambiando de manos, de la responsabilidad sobre asuntos de interés y ejecución compartida. Enseñe a su gente a pedir ayuda y a gestionar de manera eficiente las relaciones que entre ellos van ocurriendo, verá como el equipo crece cualitativamente, las personas se relajan, y los que tienen tendencia a abusar de los demás van quedándose solos. Y una dirección ejecutiva de verdad, con autoritas, capacidad de ejercer el mando en cualquier situación, y con compromiso claro con la toma de decisiones.

No debemos confundir la claridad en la atribución de responsabilidades con una estructura rígida o un organigrama inflexible. Hoy en día la mayoría de las organizaciones tienen ajustadas sus plantillas al máximo; por ello, es importante que las personas aprendan a ser lo más polivalentes posible, olvidándose de las posturas numantinas en las que se proclama “yo soy de contabilidad, y eso no es mi tarea”. Es necesario mostrar al empleado las ventajas de poder ampliar sus capacidades y así ser más valioso y útil para la organización. Paradójicamente, aquellos que se empeñan en no moverse de su espacio creen que con ello se hacen imprescindibles para la organización; y sin embargo, no solo no es así, sino que las personas dispuestas a aprender otras habilidades son las que resuelven más y con mejor voluntad. Decía Eric Hoffer, escritor estadounidense especializado en los movimientos de las masas:
“En tiempos de cambio quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe.


Por último, creo que la gran infección que provoca sobre todo que el ambiente sea tóxico e irrespirable en una organización, es la impunidad, la ausencia de consecuencias frente a un mal comportamiento; y para no liarnos en debates morales sobre el bien y el mal, me refiero específicamente a comportamientos que claramente son contrarios a los intereses de la organización. Podemos hablar mucho sobre comportamientos al margen de la ley, pero es más necesario el debate sobre lo que, aun siendo legal, no es del todo ético; algunos casos suceden en la difusa y a menudo subjetiva frontera de que es y no es correcto. La impunidad, créanme, lleva a las personas a desalentarse, a dejar de creer en lo que hacen, a desvincularse emocionalmente de la organización, y perder el interés por su trabajo diario y en última instancia a marcharse del lugar, huyendo de compañeros no deseados, y de jefes que ante comportamientos poco éticos o injustos, miran para otro lado y no hacen nada. Unas veces no actúan porque no pueden, otras porque no saben, otras porque no quieren, o a veces simplemente porque no son conscientes de lo que ocurre. Sea como fuere, no se produce ninguna consecuencia frente a los comportamientos individuales que ciertamente impactan de manera negativa en los intereses de la organización, y las personas se frustran esperando que ocurra algo que nunca ocurre. En los peores casos, los que juegan al límite, o incluso fuera de los límites, pueden incluso llegar a ser promocionados, mejor pagados y hasta más reconocidos que los que hacen su trabajo sin ruido y sin daño, pues los primeros se mueven sin escrúpulos para subir, y los segundos ven, oyen, y suelen callar.

Frente a esto, lamentablemente el remedio no es tan sencillo como pueda creerse, porque requiere iniciar varios frentes. Es necesario establecer unas reglas claras del juego y dárselas a conocer a toda la organización; con esto habremos concretado lo que es y nos correcto para la organización, y evitaremos el uso de parámetros personales ante la ausencia de parámetros corporativos. También habrá que ser valiente y apostar por la transparencia, ya que este es un entorno en el que no se pueden mover bien las personas con intenciones no alineadas con la organización. Además, será necesario incrementar o renovar los mecanismos de supervisión, vigilancia y control de aquellos procesos que no estén siendo respetados. En definitiva, elevar la conciencia y la cultura ética para ir aislando a los que no saben moverse en ella. Y no callar, cuando los comportamientos están en contra de los intereses de la organización. Todo ello muy relacionado con la coherencia, y la capacidad para hacer lo que se dice y responder a la propuesta de valor de la empresa, interna, y externamente. Y-muy importante- por este orden, primero dentro y luego fuera.

Así que si en su organización el clima es tóxico, y la temperatura alta, busque el origen de la fiebre, no el remedio temporal para bajarla. Puede hacer lo que aquí se sugiere, y mucho más. Pero lo que nunca se puede hacer, ante equipos quemados y un ambiente tóxico, es no hacer nada. Eso le puede costar más caro al final.
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Me gusta comenzar mis proyectos de colaboración con organizaciones manteniendo conversaciones con las personas que trabajan en ellas, que son nodos clave en términos de relación. Cuando planteo esta técnica, a veces es difícil que se les identifique rápidamente y se comprenda que las personas con las que es más interesante hablar, son aquellas por las cuales pasa casi toda la información relevante en términos de relaciones organizacionales. Persona-nodo, podríamos decir; y que no son- necesariamente- los que forman la alta dirección. En todos los sistemas relacionales existen esos nodos o puntos focales por los que circulan los movimientos de relación; son personas relevantes en este sentido, pero complicadas.

Estas personas, tanto si son sinceras en las conversaciones como si no lo son, proporcionan una información valiosísima a la hora de entender el sistema. Conversando con tres o cuatro de ellos puedes hacerte una idea del aire que se respira en la organización, tanto por lo que explican como por cómo lo explican y lo que callan; aunque rara vez callan porque construyen su espacio de aparente poder con sus afirmaciones y negaciones, con sus posicionamientos que no suelen ser moderados o poco claros, y con sus ausencias y silencios.

Provocan movimientos en la organización con sus opiniones. Son los acérrimos defensores del débil a quien con su defensa, debilitan aún más; son ardientes seguidores de los líderes ocultos, a quienes con su apoyo hacen visible, y gestionan los hilos del poder con sus actuaciones y movimientos, con frecuencia mucho mejor que el propio equipo de dirección.

Suelen ser admirados por unos pocos, especialmente de los que están más huérfanos de referente y de criterio propio. Funcionan por “causas”: emprenden verdaderas campañas para difundir la información en clave positiva acerca de alguien o algo (un proyecto, un plan estratégico, un nuevo producto), o en clave negativa acerca de otro alguien o algo. Y lo hacen con precisión suiza, al depositar las piezas informativas en los despachos y orejas adecuadas en el momento justo. Conocen el negocio en el que trabajan y sus aspectos estratégicos, están permanentemente conectados aunque estén de vacaciones, y la gente acude a ellos cuando sospechan que va a haber cambios en la organización porque generan una cierta credibilidad informativa.

No todas las personas-nodo tienen, como quizá se podría deducir de lo anterior, altas capacidades de comunicación, pero sí de manejo de relación, aunque no siempre en clave sana. Cuando saben utilizar su habilidad relacional para la generación de un buen entorno, lo hacen francamente bien; cuando ponen sus esfuerzos en lograr que alguna iniciativa salga adelante, lo consiguen mejor que nadie y con menor resistencia por parte de los demás. La energía empleada por las personas-nodo es muchas veces la que falta en las organizaciones para que las cosas salgan adelante.

Mantienen relaciones cordiales con personas con las que otros jamás hablan; y no pierden el tiempo con quienes no les pueden ofrecer nada valioso para ellos. Es posible que a veces consigan objetivos que benefician a la organización pero les mueve una única cosa: su propio interés. Si éste coincide con aquel, nada que alegar. De forma que utilizan su empuje y su fuerza en fines que coinciden con sus intereses, y que más o menos contribuyen a los intereses de la organización; de esa manera en el mismo camino logran el propósito de asegurar su espacio y su supuesta cualidad de imprescindibles en la estructura organizacional, provocando que cuando no están se les eche en falta, desde la inquietud y la incertidumbre, que no desde el cariño.

Analiza. Observa. Identifica a esas personas porque son la clave para entender la organización; y no las busques en la zona alta del poder ni en la más baja. Aunque seguro que leyendo estas líneas ya has identificado a alguna.
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Comentando uno de los numerosos casos de corrupción que ocupan nuestros medios de comunicación, un cliente me preguntaba: ¿tú por qué crees que la gente se vuelve corrupta?.

La pregunta no es de respuesta sencilla, y no quisiera en este breve espacio ofrecer una respuesta que pudiera parecer frívola, rápida o de salir del paso, para tan seria cuestión. Pero sí creo que merece una buena reflexión. Ahí van pues unas cuantas líneas de pensamiento.

En primer lugar, se me ocurre que el dinero tiene mucho que ver en todo esto. Alguien puede decidir entrar en un negocio sucio por tentación económica. Sin embargo, en la corrupción como en casi todo lo demás, el dinero no es fin, sino el medio; permite tener una casa más grande, un coche más potente, una ropa más elegante o unas vacaciones más excitantes…Y ese “tener” no es más que una forma más de búsqueda de reconocimiento, que responde a la perversa ecuación “tener es más importante que ser”. Y es que nuestra sociedad, tristemente, sigue poniendo tanto peso en ello, que las personas se sienten tanto más reconocidas socialmente cuanto más poseen, sin importar lo vacía que esté su vida, aunque esté llena de cosas. Así es como algunos lo dan todo por un cargo; en el mejor de los casos cuando lo tienen quieren otro mayor pero van dejando rastro en su ascenso frenético. Decía Collin Powell: “No es bueno que tu cargo y tu ego estén muy juntos; porque cuando el uno caiga, caerá el otro”.

Otra razón por la que se puede caer en la trampa de la corrupción es el afán de poder. Más arriba, más servilismo alrededor, más capacidad de someter a los demás, más afán por ser objeto de flashes y compartir mesa y mantel con los grandes. Y ¿detrás de esa foto? La hambruna de ser visto (que no de ver), y no de cualquier manera sino de ser visto por otros como un igual. Soy como ellos, puesto que salgo en las mismas fotos y accedo a los mismos círculos. El lucro al que permite acceder la corrupción tiene su máximo exponente en los grandes eventos sociales donde corrompidos y corruptos juegan a deberse favores oscuros, y sonríen a la cámara desde el disfrute de su enorme visibilidad y supuesta amistad. Y poco después se niegan unos a otros y se acusan desde el banquillo. Es lo que se llama la muerte de la polilla, que en su afán de buscar la luz muere achicharrada…

Un argumento que también se me ocurrió fue: corrupción y vulnerabilidad. En las organizaciones que tienen problemas de ética, los ojos examinadores suelen posarse en las capas altas de la dirección. Aquí nos encontraríamos con la necesidad de reconocimiento y visibilidad ya mencionada; sin embargo, en mi trabajo con este tema a menudo he encontrado que en los puestos más alejados del poder y donde los salarios son más bajos, existe un riesgo claro de exposición a la corrupción que viene de la necesidad. Así sin más, de la necesidad pura.

Cuando se ingresan mil euros al mes, se tienen tres hijos en edad escolar, unos padres mayores y dependientes, y una mujer en paro o con problemas de salud, la tentación adquiere otro cuerpo. Recuerdo una película en la que la mafia siciliana ofrecía a un miembro de un jurado costear un tratamiento médico carísimo a su esposa si emitía un veredicto de inocencia al mafioso acusado de asesinato. ¿Es verdad que todos tenemos un precio? Mejor que no te veas en la situación de comprobarlo. Esa es, en mi opinión, la ecuación: la ética personal resiste tanto más cuanto menos vulnerables social y económicamente seamos. Aquí no es el reconocimiento; es la supervivencia, la necesidad, incluso el amor por alguien. Maslow lo explicó muy bien.

Por último (por hoy, porque esto daría para mucho más…) creo que el miedo es otra gran razón por la que alguien puede renunciar a sus valores y principios. Las amenazas y extorsiones que con tanto realismo nos ha mostrado -por mencionar uno- John Grisham en sus novelas, son capaces de llevar a las personas a hacer cosas que no sólo están muy lejos de sus principios o de lo éticamente deseable sino al margen de cualquier planteamiento legal. La mente humana en este sentido no tiene límite cuando se pone a practicar el cruel ejercicio del chantaje.

Dos reflexiones finales, a propósito de lo anterior, que no por muy escuchadas son menos interesantes. La primera es que el corrupto no actúa solo: como en el tango, para que se produzca un acto de corrupción hacen falta dos, un sobornado y un sobornador, o un corrompedor y un corrompido. Por eso en una organización es importante trabajar en un modelo de cultura de valores que permita aislar estas conductas, de manera que los corrompedores tengan cada día más difícil encontrar a quien corromper, y se vayan quedando solos. Para que una organización se comporte de manera ética, todos los que trabajan en ella han de comportarse de manera ética; sin embargo para que una organización de corrompa, se necesitan dos. Una fuerte cultura interna construida sobre valores y comportamientos es la mejor vacuna contra la falta de ética.


Y la otra reflexión: no existen organizaciones éticas, solo existen personas éticas, decía Karl Popper. Detrás de cada decisión, de cada pequeña elección diaria, hay una persona. Por eso, porque son las personas las que eligen actuar de manera ética o no, sepamos que cuando se trabaja en los comportamientos de una organización se está manejando el reconocimiento, la visibilidad, la vulnerabilidad, o el miedo. Y que éstos son tan poderosos a la hora de mover a las personas, que son capaces de vencer a los principios y valores de cada cual. Me dura esta reflexión mucho, muchísimo más de lo que me ha llevado escribir estas líneas.
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