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La palabra Valor es una de esas palabras mágicas con diversos significados, todos ellos interesantes y muy significativos para el ámbito de las organizaciones.

Valor significa atrevimiento, valentía, determinación y arrojo, aspectos tremendamente importantes a mi entender en el ámbito empresarial.

Valor también hace referencia a la cualidad de las cosas, en virtud de la cual se da por poseerlas cierta suma de dinero o equivalente.

Valor también significa el grado de utilidad o aptitud de las cosas para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o servicio.

La acepción en la que me quiero focalizar en este post, estando vinculado a todas estas acepciones anteriores, es la de Valor como principio o aspecto que es percibido como realmente importante para una organización, equipo o persona.

En la actualidad es difícil encontrar alguna empresa u organización de otro ámbito que no tenga publicados interna y externamente sus valores corporativos, lo cual probablemente es una práctica interesante que podemos celebrar todos.

Irremediablemente, a continuación debemos hacernos las siguientes preguntas: ¿En cuántas de dichas organizaciones se viven realmente dichos valores? ¿En qué medida están suponiendo un marco efectivo de criterios a la hora de tomar decisiones, actuar, escoger entre distintas alternativas y generar estrategias empresariales? ¿Qué peso específico relativa tiene en los comités de dirección la implantación real de estos valores en comparación con la persecución de un determinado nivel de rentabilidad o de beneficios?

Seguro que en cada organización, la respuesta a estas preguntas es muy diferente, pero muy probablemente en muchas de ellas es bastante evidente que la distorsión entre lo que se considera formalmente muy importante (es decir, lo que se dice que se hace) y lo que se demuestra que realmente es importante (es decir, lo que realmente se hace) es muy grande.

Simon Dolan, investigador, catedrático y experto en valores pone como ejemplo el experimento que realizó en una multinacional, en la que solo el 5% de sus vicepresidentes sabían decir correctamente los valores de su organización. ¿Os imagináis cuánto se vivirían estos valores en toda la empresa?

Igual que creo que no podemos exigir la perfección a ningún profesional, tampoco debemos exigírselo a ninguna organización, pero creo que sí que es exigible un alto nivel de coherencia entre sus actuaciones y sus valores declarados. Además, estoy convencido de que esa coherencia puede suponer una fuente de sostenibilidad empresarial realmente diferenciadora.

Ahí radica la importancia de la definición de los valores de una organización: Los valores son pautas reconocidas y asumidas por las personas como elementos para orientar su conducta, “es aquello que consideramos realmente importante”. Más que conceptos abstractos e idealistas los valores “hacen a la organización” (o equipo), en el sentido que establecen las conductas deseables y necesarias, definen lo que somos y lo que queremos ser.

Una organización que emplea sus valores corporativos como guía efectiva del comportamiento de sus directivos y del resto de profesionales, generará una reputación interna y externamente que le ayudará a hacer negocio de forma sostenible y a ser reconocible diferenciándose de sus competidores.

Una organización que formaliza unos valores determinados de forma meramente cosmética, está traicionando la confianza que en ella ponen sus colaboradores, clientes y otros stakeholders, y pierde su credibilidad

La regla de “que sean tus hechos los que configuran tu discurso” se cumple también para el mundo de las organizaciones.

¿Y en tu empresa, en qué medida se viven realmente los Valores corporativos?

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Habrás conocido a alguno, seguro. Todos son quejas, lamentos y lloriqueos. Pues no te creas, tiene su mérito, no es tan sencillo. Para amargarte la vida, has de seguir unas estrategias de manera rigurosa, focalizada y perseverante. Estrategias como estas:
  1. Esperar mucho de los demás. Es una de las claves que te garantizan la infelicidad de manera más eficaz. Esta estrategia tiene que ver con la idealización del otro, fase a la que suele preceder de manera rápida y brusca el momento de desengaño, en el que la persona se siente frustrada, decepcionada y dolida. Las personas que esperan mucho de los otros, con cierta frecuencia tienen fuertemente arraigado el hábito de “además no te digo lo que espero de ti”. La combinación de ambos elementos resulta terriblemente efectiva en términos de amargarse la vida.
  1. Fijarse en los defectos de los demás. Pero por supuesto se hace en honor a unas enormes dosis de objetividad, sinceridad y con afán de ayudar al otro para que pueda mejorar. (léase por favor con tono irónico) La base de este hábito está fuertemente relacionada con una bajísima autoestima que obliga a la persona a adoptar una mirada exageradamente crítica con los demás para intentar compensar el sentimiento de inferioridad que realmente le domina.
  1. Atribuir mala fe al otro. Cada vez que haya una confusión, un desencuentro, un error o una dificultad, la respuesta automática es que el otro es muy malo, se equivoca de plano y en el mejor de los casos es un incompetente integral. Creerse en la posesión absoluta de la verdad y considerar a los que tienen planteamientos, intereses o perspectivas distintas como “los malos de la película”, supone un lastre enorme para la flexibilidad y la construcción positiva de relaciones, aspectos clave para nuestra felicidad.
  1. Dar cosas por supuestas. “A estas alturas, deberías saberlo” “No te lo dije, pero era obvio” “Hombre, es que hay cosas que son evidentes, que no hay que preguntarlas” Frases de este tipo, nos sirven para justificar una actitud que no contribuye en absoluto a nuestra felicidad. Actuar y tomar decisiones en función de prejuicios, hipótesis no confirmadas o antiguos patrones, nos hace cometer graves errores con efectos directos en nuestro bienestar.
  1. Esperar el cambio de los otros para después cambiar uno mismo. Qué cambie la empresa, que cambie mi mujer, que cambien los políticos, que cambie el país, que cambie… Que cambie todo el mundo menos yo, y después ya cambiaré yo. Cualquier cosa menos la autocrítica, que duele mucho.
  1. Mantener aspectos de nuestra vida que no se quieren. Pequeñas molestias, relaciones tóxicas de baja intensidad, incomodidades que parecen nimias… Son aspectos que parecen menores pero van minando la serenidad y la plenitud en el día a día. A veces somos expertos en no abandonar, ni modificar, ni aceptar las cosas que nos hacen sufrir. Pero es que claro, son nuestras cosas.
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EL DIÁLOGO

Soy diferente a ti. Construyo mi narrativa de la realidad de manera distinta a cómo tú lo haces, desde experiencias, creencias y postulados diferentes. Y soy capaz de apreciar y valorar esa diferencia y enriquecerme gracias a ella.

Quizás a veces me cueste comprenderla, quizás en ocasiones confunda mi percepción e interpretación de las cosas, con lo que las cosas son, y tenga dificultades para aceptar una visión tan distinta como la tuya. Pero tan complementaria, única y valiosa.

Y por eso decido abrirme e iniciar este dialogo contigo como una esponja, como una brocha que está dispuesta a dejarse empapar por colores distintos, diferentes a la paleta de colores que ya tengo incorporada en mi propia perspectiva.

Quiero escucharte de forma profunda, atenta, presente y abierta, conectar con tu narrativa, con las emociones que de ella emanan, con las vivencias que la han originado y con todo lo que ello me puede aportar. Porque somos tan distintos…

Y al mismo tiempo, somos UNO.  

LA MIRADA

¿Qué quiero ver en ti cuanto te miro?

¿Quiero ver lo que falta, las carencias, aquellos aspectos débiles de tu perfil que te suponen algún tipo de lastre para lograr aquello que la organización o el entorno te exige, o para satisfacer lo que yo espero de ti?

¿Quiero ver la sombra, el mal momento, la limitación, la mala actuación o el mal resultado? Si es esa mi decisión, lo tengo fácil. Es evidente, está ahí, todo lo el mundo lo ve, no puede negarse. Eres imperfecto, vulnerable, poquita cosa.

¿Y si decido ver la luz que hay en ti? Tu fortaleza, tu poder, tus brillanteces, tu potencialidad. ¿Y si decido poner el foco en todas las situaciones profesionales y personales que has superado y en los activos que necesariamente has puesto en juego en esos momentos? ¿Y si miro a la mejor versión de ti mismo, la que has demostrado en numerosas ocasiones más o menos recientes, en las que has activado tus valores y potencialidades, probablemente envuelto de un poderoso miedo, que lejos de paralizarte, te hizo actuar con más coraje y contundencia?

¿Y si te ayudo a que tú la veas? Porque sí, eres imperfecto y vulnerable. MARAVILLOSA Y ÚNICA POQUITA COSA.
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No sé cuándo ocurrió exactamente. De hecho, no sé si es algo que sucedió en un momento concreto o fue algo que fue ocurriendo paulatinamente a lo largo de un periodo de tiempo. No lo sé. Lo cierto es que algo se rompió. La relación no es ni mucho menos la misma que la que durante muchos años había sido.

Malentendidos no tratados, expectativas sobre el otro que nunca fueron comunicadas y por tanto nunca pudieron verse satisfechas, pequeñas molestias en la relación que fueron toleradas… Probablemente estos y algunos otros fueron los ingredientes que explican este alejamiento, la ruptura o debilitación del vínculo entre los dos, que en otros momentos fue tan fuerte y sólido, aparentemente indestructible.

Hoy me paro a pensar, y me doy cuenta de que yo soy parte del problema y de que esta relación es importante para mí. Y decido hacer algo al respecto. Asumo la responsabilidad de regenerar, de restaurar lo maltrecho, de poner lo que pueda de mi parte para recuperar el vínculo. Decido volver a reconocerte, verte de nuevo, trabajar nuevamente en la reparación de la conexión contigo.

¿Y por dónde empiezo? Voy a hablar contigo. Vamos a tener esa conversación pendiente. Quiero volver a decirte lo importante que eres para mí, y el valor que le atribuyo a nuestra relación. Quiero reconocer tus cualidades, cómo me complementas, y el valor que me aportas. Y quiero que escuches lo importante que es para mí conservar y recuperar todos estos aspectos.

Quiero decirte cómo me gustaría que se transforme nuestra relación. Voy a pedirte algunas cosas, quiero que conozcas mejor mis necesidades y expectativas. Y obviamente voy a estar abierto a lo que tú necesitas y esperas, quiero ofrecerte aquello que sea de ayuda para el restablecimiento de nuestro vínculo. Quiero que entre los 2 lleguemos a un acuerdo claro y constructivo.

Pero no, no me resultará fácil. Prepararé adecuadamente el escenario y el momento para la conversación. Y sobre todos me preparé emocionalmente para no poner en riesgo aquello valioso que tú y yo compartimos. Sí, voy a tener la conversación. Y lo interesante es que, paradójicamente, ya ha cambiado algo en mí, sin haber realizado aún la conversación. Y precisamente por eso, decido tener la conversación pendiente contigo.
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Llevo dedicándome al mundo del desarrollo de Personas y Organizaciones algo más de 10 años. En este tiempo, han sido numerosos los profesionales y programas formativos que me han nutrido de aprendizajes necesarios para poder acompañar a profesionales, equipos y empresas a desarrollar su talento, explotar sus potencialidades y alcanzar sus retos.

Sin embargo, muchos años antes de haber empezado en esta profesión, me ha venido acompañando una maestra que me ha regalado una serie de aprendizajes que puedo aplicar perfectamente en mi actividad profesional, tanto en los programas de desarrollo que llevamos a cabo en organizaciones, como con mi equipo de trabajo. Esa compañera es mi guitarra (soy aficionado desde antes de 1990) y me ha brindado 10 grandes lecciones:
  1. El método es clave para poder improvisar. Me encanta la guitarra de jazz. Es la disciplina con mayor grado de improvisación (los músicos de Jazz pueden estar muchos minutos improvisando sobre una determinada base con un nivel de excelencia increíble). Con los años, aprendes que la única forma de poder improvisar es tener unas sólidas bases de metodología musical. En Management es lo mismo. Las situaciones que se te dan en el día a día con tu equipo son imprevisibles y no es posible tenerlas preparadas todas. Precisamente por eso es esencial tener integrados los métodos de comunicación, motivación, seguimiento y formación esenciales, y a partir de ahí, adaptarse a cada situación.
  1. Crear siempre es más interesante (y difícil) que copiar. Cuando comencé a tocar la guitarra, me dedicaba todo el tiempo a intentar tocar canciones fáciles de los grupos más conocidos. Fue fundamental para mi aprendizaje, pero llegó un momento que empecé a crear mis propias composiciones. Éstas eran muy simples, y muchas de ellas no pasaría un test de calidad, pero cuando empiezas a componer, entras en otra fase superior de desarrollo que te lleva a momentos y niveles tremendamente interesantes. En Management es igual; por supuesto que es interesante copiar buenas prácticas de compañeros, otros directivos, escuelas… Pero cuando conectas con tu propio estilo como manager y creas tus herramientas, métodos y recursos, es cuando puedes estar especialmente orgulloso de tu aportación.
  1. Los silencios son fundamentales. Es matemático. Cuando comienzas, es decir casi no sabes tocar, das cientos de notas por minuto, por supuesto a un volumen terrible. A medida que vas aprendiendo un poco, vas tomando conciencia de la importancia y belleza de los silencios, vas tocando más bajito, y vas poniendo mucho más el acento en escuchar y en los matices que en vomitar notas alocadamente. Al igual pasa en Management, cuando uno no está seguro de sí mismo, ni tiene una visión clara para el equipo, sobreactúa, sobre comunica, da órdenes, echa broncas… Cuando un o una manager tiene las ideas claras, las comunica de manera concisa y breve, y gestiona perfectamente los silencios de sus colaboradores para escuchar lo que dicen, y lo que no dicen…
  1. En equipo es más rico (aunque cueste más). Formé parte de un grupo de Soul durante casi 15 años. Por supuesto que era mucho más fácil tocar en casa escuchando el CD del grupo de moda. Tocar con otros implica mucha necesidad de coordinación, escucha, negociación, humildad… pero cuando das un concierto, te das cuenta de la riqueza de tocar con otros músicos. La diversidad de instrumentos, de estilos personales, de bagajes… hace que lo colectivo sea claramente superior a la suma de individualidades. En Management es simplemente exactamente lo mismo.
  1. Más sencillo, mejor. BB King, Eric Clapton, Santana y muchos otros demuestran como la sencillez suele estar al servicio de la belleza y la efectividad. Pocas notas, bien pensadas, bien ejecutadas y sin nada accesorio o insustancial. En Management es lo mismo. No es hacer cosas complicadas, sofisticadas o extravagantes. El éxito suele venir acompañado de tener claro a dónde se quiere llegar, dónde se está, y cuáles son los grandes pasos para recorrer esa distancia, involucrando al equipo como protagonista máximo de esa transformación.
  1. Respeto cuando te pones delante de la gente. Aunque siempre como un aficionado, he dado un número importante de conciertos en directo con varios grupos. Siempre he sentido un respeto y una sensación mezclada de inquietud y emoción ante el público que asistía al concierto, y una clara sensación de responsabilidad de satisfacer o superar las expectativas de los asistentes. En mi trabajo actual es prácticamente la misma sensación de respeto, responsabilidad y orientación al cumplimiento de las expectativas de los participantes en un programa de desarrollo.
  1. Si lo sientes, lo transmites. Para tocar la guitarra, por supuesto la técnica es necesaria. Sin embargo, a la hora de llegar a la gente, de poder emocionar al alguien, no es la técnica lo que marca la diferencia, sino el sentimiento con el que uno hace que el instrumento se exprese. Y no se puede transmitir lo que no se siente. En Management pasa igual. Por supuesto que hay conocimientos y técnicas que son necesarias. Pero si éstas se aplican sin la autenticidad, sin la integridad y sin la gestión emocional adecuada, no se conseguirán los resultados esperados.
  1. La perseverancia es la gran clave. No hay otra, solamente he llegado a tocar de manera un poco decente la guitarra después de muchas horas, días y semanas de trabajo continuo. Seguro que el nivel de talento previo (en este caso hablaríamos de oído) es relevante, pero éste sólo se destapará después de muchas horas de trabajo bien alineado. En las organizaciones es lo mismo. Claro que es importante el nivel de talento previo con el que cuenten los profesionales de una empresa, pero este no se transformará en resultados con una ejecución perseverante y bien alineada con las estrategias planteadas.
  1. Cuando fluyes, entonces es excelente. No fueron exactamente conciertos, fueron 2 ó 3 Jam Sessions (reuniones libres entre varios músicos) en los que sentí realmente la felicidad de tocar la guitarra. Todo fluía, no había necesidad ni de hablar entre nosotros. El nivel de conexión, de complicidad, de compenetración… Simplemente, sin palabras. En un equipo pasa algo parecido en algunos momentos privilegiados. Los miembros del equipo han generado tal grado de confianza, sinergia, complementariedad y coordinación, que el trabajo en equipo fluye, cada uno de los miembros disfruta con su trabajo y su contribución al conjunto, y el rendimiento colectivo es sobresaliente.
  2. Nunca es demasiado tarde. Yo empecé a los 19 años aproximadamente, y ya pensaba que quizá era un poco tarde para empezar a tocar la guitarra!! Conozco varias personas que han empezado a los 30, 35, 40, 50… Y quién dice que era demasiado tarde. Como siempre, habrá que ajustar las expectativas, las motivaciones y los objetivos específicos a conseguir, y establecer planes de acción coherentes con dichas variables, pero nunca es tarde si realmente se quiere empezar a disfrutar de un instrumento musical. Para liderar un equipo pasa lo mismo. Siempre estamos a tiempo de cuestionar nuestras creencias, miedos y experiencias previas que supongan un freno para asumir el liderazgo de un equipo u organización. ¿Te atreves?
Artículo dedicado a Carlos, Nacho, Miguel y Eva.
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Cuesta cambiar. Nos cuesta cambiar. Me cuesta cambiar. Incluso en las situaciones en las que probablemente se paga un alto peaje por el hecho de mantener ese hábito no óptimo, esa manera de actuar, responder, gestionar o relacionarme, que me está ocasionando resultados no esperados o consecuencias indeseables.

En este artículo no voy a abordar las posibles causas de esa dificultad (probablemente relacionadas con el poder de los miedos, las creencias, lo conocido y lo repetitivo), sino que compartiré los pasos necesarios (que quizá no suficientes) para que una persona pueda realizar un cambio de hábitos en su entorno profesional, familiar o social:

Paso 1: Tomar conciencia del hábito (Vamos, darse cuenta): No puedo cambiar un hábito en el que no me reconozco. Parece una obviedad, sin embargo es brutal el número tan alto de formas de actuar sobre las que no tomamos conciencia. Son los llamados puntos ciegos, probablemente todo el mundo los ve, menos su protagonista. Para ayudar a alguien a que tome más conciencia sobre los hábitos a modificar, es necesario brindarle feedback específico, equilibrado, constructivo y orientado a la mejora, cuando la persona nos lo pida, o tengamos un alto nivel de confianza con ella.

Paso 2: Asumir la responsabilidad del cambio (es decir, querer cambiar el hábito): Hay personas que a pesar de darse cuenta de determinados hábitos no óptimos, no encuentran la motivación para asumir el reto del cambio. Quizá no calibran bien las consecuencias de no cambiar, quizá están temerosos de los imprevistos y riesgos que tendrían que asumir en el proceso de cambio… En líneas generales, solo cambiaré cuando perciba que los riesgos de no cambiar son mayores a los que asumo al cambiar. Desde fuera, podemos ayudar al protagonista del cambio haciéndole ver con más claridad los beneficios que le puede reportar llevar a cabo el cambio.

Paso 3: Saber cómo cambiar: Me temo qué este paso se nos olvida con cierta frecuencia. No siempre una persona que tomó conciencia y quiere cambiar, tiene claro el camino y la dirección adecuada para poder llevar a cabo el cambio deseado. En este paso, contar con buenas prácticas de otras personas, tener un referente, conectar con logros anteriores… son recursos que pueden ser de utilidad.

Paso 4: Pasar a la acción: Quizá el paso más difícil. Incluso habiendo contestado positivamente a los 3 interrogantes anteriores, hay personas que no dan el paso de actuar. Por miedo, por falta de confianza en las propias capacidades, por timidez… Desde fuera podemos ayudar en este paso fortaleciendo al máximo la motivación de la persona, activando sus emociones más capacitadoras y ayudándole a conectar con sus recursos internos.

Paso 5: Perseverar en la acción: Paso crucial para que no haya retroceso en los pasos anteriores. Un hábito nuevo necesita de un tiempo más o menos largo para que sea efectivamente integrado. Si no se mantiene la constancia necesaria durante ese tiempo, el proceso de cambio podría abortarse (ya saben, “la cabra tira al monte”),

De este modo, ya saben, cuando estén intentando acompañar a alguien en un cambio de hábito (o a uno mismo) no le repitan 100 veces lo que tiene que hacer. Ayúdenle a que se de cuenta del hábito, encuentre su motivación para cambiar, sepa cómo hacerlo, pase a la acción y persevere el tiempo necesario para que se integre el hábito nuevo.

Fácil, ¿no?
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El principio de Arquímedes postula que «Un cuerpo total o parcialmente sumergido en un fluido en reposo, recibe un empuje de abajo hacia arriba igual al peso del volumen del fluido que desaloja». Se trata de un principio físico universal que se cumple en todos los casos sin excepción. Afortunada o desafortunadamente, en Management casi nunca las cosas son tan taxativas, universales o indiscutibles.

Durante varios años he venido escuchando una serie de frases hechas en el mundo del management, una especie de mantra que, en mayor o medid, me ocasionaban inquietud y desasosiego. Se trata de enunciados, metáforas o recetas que, si bien en su primera lectura parecen prácticamente indiscutibles, no terminaban de cuadrarme del todo, aunque no era consciente del porqué de esa sensación de “aquí falla algo”. Veamos esas frases hechas, y qué razones me llevan a pensar que tienen bastante de mentiras sobre el management:
  1. Un equipo de trabajo, igual que una cadena, es tan débil como su eslabón más débil:
 A priori tiene sentido, ¿verdad? Por muy fuerte que sean 9 eslabones de una cadena metálica, si uno de ellos es muy débil, de nada servirá la fortaleza de los otros 9 en términos de soportar un peso o un determinado nivel de tensión. La trampa radica en emplear la figura de una cadena como una buena metáfora de un equipo de trabajo. En mi opinión no lo es. En la actualidad, un equipo de trabajo se asemeja mucho más a un sistema (organismo vivo, ecosistema…) que presenta leyes muy distintas a los de una cadena. En los sistemas, las debilidades de uno de los miembros pueden ser compensadas con las fortalezas de otros, de modo que lo que cuenta no es tanto el nivel general de las debilidades sino el nivel general de las fortalezas y el grado global de sinergia y cohesión.
  2. Un equipo con buen rollo, es un equipo más productivo.
 La evidencia empírica de aproximadamente 15 años acompañando equipos me demuestra que esta ley no tiene por qué cumplirse. He tenido el “gusto” (léase la ironía) de acompañar a equipos con un ambiente de trabajo y un nivel de amistad entre ellos inmejorable, que distaban enormemente de ser un equipo de alto rendimiento. Otra cosa muy distinta es que la existencia de un mínimo clima positivo sea imprescindible para el alto rendimiento de un equipo. Es decir, que estamos hablando de una condición necesaria pero en absoluto suficiente. Aspectos como la Visión global, la comunicación constructiva, la confianza, objetivos claros y alineados, un liderazgo adecuado y una actitud proactiva son los que realmente me garantizarán poder llegar a conformar un equipo de alto rendimiento. El buen ambiente seguro que puede ayudar a que estos aspectos se den en el equipo, pero por sí mismo en absoluto garantiza un alto rendimiento.
  3.  Liderar es conseguir que todas las decisiones sean consensuadas con el equipo: 
El doctor Mario Alonso Puig afirma que “Un líder no puede aspirar a ganar un concurso de popularidad entre sus colaboradores”. Personalmente, me encanta el consenso, creo que es una fórmula con muchas ventajas para llegar a decisiones, y que podríamos emplearlo más en organizaciones y otras esferas de nuestra sociedad. Pero el consenso puede ser también una forma tremendamente eficaz para llevar a un equipo u organización hacia su ineficacia e incluso hacia su desaparición. Vivimos tiempos con altos niveles de incertidumbre, miedo y desorientación, lo que puede hacer que sea absolutamente tomar decisiones y llevar a cabo medidas que conlleven asumir riesgos, cambiar de manera muy significativa y aceptar peajes desagradables. Desde el consenso puede resultar dificil que las decisiones y acciones presenten el nivel necesario de estos ingredientes. Las decisiones actuales deben integrar un nivel alto de visión, valentía e innovación. El consenso debe ayudarnos en líneas generarles, más que para decidir qué debemos hacer, decidir cómo vamos a hacerlo, es decir la traslación operativa en el día a día, a partir del análisis compartido de aspectos clave, dificultades y recursos para implementar adecuadamente las decisiones adoptadas.
¿Cuestiones de fondo, o simplemente matización de pequeños aspectos? Lo dejo a tu experiencia, tu reflexión y tu opinión.
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