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LO COMPLEJO ES FEMENINO

Recientemente, como profesor adjunto de la Escuela de Negocios Esade, formé parte de un programa para la gestión eficiente de la complejidad en entornos organizativos destinado a cargos directivos. Por medio de un potente simulador llamado Cooplexity,  se entrena a quienes participan en el aprendizaje de la gestión de entornos de alta complejidad. Mi experiencia se ha complementado con intervención real, con el mismo simulador en diferentes empresas, con equipos naturales. Con ello, y desde la máxima humildad, permitidme compartir el siguiente titular: «la complejidad se gestiona desde la feminidad».

Por cierto, aprovecho, para presentaros a un matriarcado de elefantas y un centenario baobab que nos acompañarán durante el relato.

Antes que nada, hablar sobre la complejidad, es aceptar una realidad constatada, no solo en las organizaciones sino también a nivel social. El término VUCA (volatilidadad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) se está quedando atrás y asoma una nueva definición de los actuales entornos: TUNA (turbulentos, inciertos, innovadores y ambiguos). Este nuevo panorama obliga a los cargos directivos a agilizar sus organizaciones con tal de adaptarse a los cambios y continuar con la viabilidad de sus negocios.

En el fondo, la complejidad hace referencia a los cambios que afectan las estructuras, tanto individuales, grupales como organizativas.

Ver, entender y actuar con cambios de parámetros, de normas, de leyes, económicos, de procesos, demandas o tendencias, requiere de la capacidad de flexibilizar los modelos mentales existentes a nivel interno, para generar los cambios adaptativos necesarios para subsistir a nivel externo.

Es importante no quedarse alumbrado al ver la complejidad; de hecho, el maestro Bauman (íntimo amigo de la abuela del matriarcado), cuando habla de la complejidad, va un poco más allá. Identifica los famosos entornos líquidos, donde nada enraíza y nada perdura. Y bajo una visión mucho más oscura, nos muestra cómo somos arrastrados por esta corriente artificialmente creada, sin capacidad de reacción o, a lo máximo, con el pensamiento utópico de creer poder frenarla. Bauman, como el sabio baobab, solo nos alerta de la necesidad de identificar quién genera esta velocidad en los cambios.

Pues bien, en el simulador que mencioné, las personas van experimentando diferentes niveles, y trabajan para conseguir una serie de objetivos en pequeños equipos para conseguir un objetivo grupal final.

Cada fase incrementa el nivel de complejidad hasta alcanzar un alto estrés. Esto implica entender las normas del simulador, las nuevas reglas que aparecen y los objetivos cada vez más exigentes. Cada grupo lo formaron entre 12 a 15 profesionales, hombres y mujeres.

Después de mi experiencia, se constata que los grupos que afrontan la complejidad desde un liderazgo femenino acaban consiguiendo los objetivos de manera óptima y más eficiente que quien lo hace desde un liderazgo más masculino.

Me explico mejor: tenemos un primer grupo, con una orientación al liderazgo competitivo y coercitivo (más masculino); con uno o dos líderes al frente que definen qué hacer y cómo hacerlo. Ellos creen que ya saben las cosas de antemano, usando parámetros de éxito aprendidos en otro tipos de entorno, menos complejos. Por otro lado, tenemos un segundo grupo con una orientación al liderazgo cooperativo (más femenino), con cinco líderes singulares, muy diversos, que integran al resto del equipo bajo la premisa de «todos aportamos para conseguirlo».

Después de tres días, se observa claramente cómo el segundo equipo ha conseguido los objetivos de manera clara, con esfuerzo y trabajo, pero compitiendo desde la transversalidad. La clave es que han sabido generar espacios de sabiduría compartida. El primer equipo no ha podido conseguirlo. Con esfuerzos titánicos y mucha tensión, han acabado agitados, revueltos y frustrados. En ambos grupos hay personas con amplia experiencia en empresas nacionales e internacionales de referencia. La pregunta, entonces, es: ¿cómo puede ser que exista tal diferencia?

Pues bien, al analizar los modelos de liderazgo y los roles que intervienen en la gestión de entornos complejos, vemos qué significa el liderazgo femenino. Lo femenino, en este caso, no hace referencia exclusiva al género, sino al pensamiento consciente e inconsciente que lo sustenta. Como he comentado,  en ambos grupos hay mujeres y hombres, y en el segundo grupo, que es capaz de superar los retos que le generan la complejidad,  los hombres lideran conjuntamente con las mujeres el grupo, aplicando, con una sintonía excelente, los conceptos que se asignan al liderazgo femenino. Debo destacar que en este estilo nunca se pierde la orientación a la competitividad, pero el titular cambia: «el bien común permanece siempre por encima de todo», especialmente frente a los egos y del beneficio individual.

Es aquí, donde nuestras elefantas aparecen. Me encanta comparar este estilo de liderar con los matriarcados de las elefantas, que también subsisten en entornos de complejidad, donde la sabiduría individual y sus singularidades se juntan de manera natural y se ponen al servicio del cuidado común, y si os fijáis, son invencibles; nada ni nadie les puede hacer daño… salvo lo humano.

Las sinergias que permiten transitar en la complejidad se basan en generar espacios de relación, donde se ordenan las singularidades y, por lo tanto, las aportaciones que permiten una toma de decisiones óptima y eficiente a los retos que se exigen. El tránsito de estas aportaciones, se hace desde el lenguajear, como bien explica Humberto Maturana, ya que es el verdadero canal donde el ser humano interactúa desde lo más auténtico, que son las conexiones con sus emociones.

Este lenguaje que se establece en el grupo es abierto, amable, amoroso y comprensivo, invitando siempre a interactuar y aportar, validando los estados emocionales existentes, ya que la vivencia de la complejidad y, por tanto, de lo desconocido, es individual y muy particular. El equipo, igual que el matriarcado, sabe que estas particularidades, puestas al servicio del grupo, son muy valiosas. Es así que escuchamos expresiones como:

¿Tu que opinas? ¿Hay opciones diferentes que pueden ampliar la mía? ¿Me podéis ayudar a pensar? ¿Vamos a ayudarnos? ¿Qué no estamos viendo? ¿Que puedes aportar que nos haga ver lo que no vemos?

Y es aquí, como observador, que ves la magia de cómo el lenguaje permite que las emociones y los valores afloren dentro de las relaciones que se crean en el grupo: en un baile de la amabilidad, el respeto, el bien común, la vulnerabilidad, el compromiso, la aceptación, la autojustificación, el cuidado y, también, la ambición, la superación y la interacción.

Esta generación, consciente o inconsciente de unas condiciones óptimas, permite que los roles y fortalezas que existen vayan apareciendo de manera ordenada, con aceptación común y sin tensión. Así, al principio, perfiles muy racionales toman las riendas, pero siempre incluyendo al resto, y, posteriormente, roles más cooperativos juegan un papel clave de cohesión para que todo el equipo consiga el reto global. Se trabaja para generar espacios transversales, donde compartir información, facilitar la toma de decisiones, distribuir el aprendizaje y regular los niveles emocionales existentes en cada momento, y así adaptarse a las condiciones extremas que el propio simulador crea.

Et voilà, así se construyen los tres pilares claves para gestionar la complejidad: Cocreación, Colaboración y Coalición. Nadie se siente excluido, hay aceptación total y todas y todos aportan. Evidentemente, con distintos énfasis, pero el grupo, como las elefantas, está cohesionado, agrupado, atento y de manera perspicaz consiguen su objetivo, ya que construyen desde las fortalezas, generando la unión y equilibrando las dinámicas.

Cada componente del grupo ha sabido escuchar (lo que gusta y lo que no), discernir, reconocer y debatir, pedir y ofrecer de forma natural. Cada componente del grupo ha vehiculizado todas las acciones para hacer frente al simulador con un lenguaje de proximidad, cohesión, competición (también) e integración.  En cambio, el grupo uno, bloqueado ante el arroyo competitivo de su jerarquía, dejó de hacerlo. Se les ordenó en vez de pedir, se encalló en lo que no funciona y, evidentemente, nadie se ofreció, total, ya había dos que lo decidían todo.

Cómo bien nos decía Antoni Gaudí, si miras la naturaleza y la observas como se mueve, ella te da la solución. Así, el pensamiento femenino integrador, quizá no pueda frenar estas corrientes creadas por la complejidad, pero seguro que las puede surfear sin caerse.

Finalmente, permitidme una excentricidad. Estoy seguro de que si este hermoso grupo de elefantas que nos acompañó durante el relato nos permitiera sentar a su lado mientras descansan, la «más relacional» de ellas vendría tranquila hacia nosotros y nos susurraría al oído: «dejar de generar tanta complejidad que no es necesaria. Ya está todo conectado y eso es lo que debéis entender y aprender». Mientras, un centenario baobab a su lado asentiría como gran maestro que es, extendería su fuerte rama como un abrazo para darnos paz y cerrar este mágico momento y decirnos: «empezar a enraizar vuestras raíces» que traducido a lo humano viene a ser como……..”poneros las pilas que estáis derrapando demasiado”.

Muchas gracias, de corazón, por vuestra lectura y paciencia.

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