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Escrito por Carles Capdevila en el diario Ara, el 7 de julio de 2016

Ver:http://www.ara.cat/opinio/carles-capdevila-sort-dels-optimistes-pencaires_0_1609639032.html

Traducido del original en lengua catalana

Sabemos que las relaciones hacen que actuemos de un modo u otro. Si nos relacionamos con optimistas currantes lograremos un mundo mejor.  

«Son malos momentos para la esperanza. Los pesimistas que se autoproclaman realistas acumulan hechos y argumentos. El mundo parece girar a su favor.

Pero me siguen seduciendo los optimistas y me irritan cada vez más los que nos invitan al desánimo. Por motivos de sentimiento y también por motivos racionales. Los humanos tenemos mucho orgullo y nos gusta ganar. Quien se pasa el día diciendo que esto no tiene solución hace dos cosas terribles. La primera es que no intenta solucionarlo, porque sería absurdo perder el tiempo si no tiene solución. Y la segunda es que acaba esperando que el tiempo le confirme su pronóstico. Los peores, los más molestos, son los que te anuncian que no lo lograrás y encima intentan que no lo logres. Esto es hacer trampas.

Es evidente que el optimismo ingenuo no soluciona nada. Pensar que todo irá bien sin trabajar es poco útil. Por tal motivo, cuando digo que me seducen los optimistas, hablo de los currantes. De los que saben que todo es un desastre y que todo puede ir muy mal si no ponemos algún remedio pronto. Y por ello se arremangan. Y mantienen este punto de ingenuidad necesaria para creer que podrán. Porque sin confianza no hay convicción y sin convicción no hay resultados y sin resultados no hay motivos para mantener la esperanza. Cuando encontréis un optimista un poco ingenuo pero muy currante, que va como una moto y sorprendentemente es feliz, entenderéis que lo es porque sabe que todo es cada vez más complicado, pero algunas cosas son bien posibles. Y acumula pruebas de ello, de hecho él es una prueba viviente y andante. Pero id con cuidado, porque si os quedáis cerca de él durante el tiempo suficiente, os convencerá y os embaucará y os hará trabajar, tan cómodo como es proclamar que nada es posible, no hacer nada y que el tiempo te dé la razón».
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El siguiente artículo fue escrito por Carles Capdevila en el diario Ara, el 16 de julio de 2016, en lengua catalana.

Ver: http://www.ara.cat/opinio/Acompanyar-estimar-ser-hi_0_1615038555.html  

Por recomendación de nuestra colaboradora Teresa Terrades hemos creído oportuno reproducir íntegramente el artículo de Carles Capdevila, que consideramos completamente relevante. ¡Muchas gracias por escribir sobre estos temas, Carles!  

«Me decía Pilar Ugidos, una buena maestra artesana, que el centro y la esencia de la educación no son ni los maestros ni los alumnos: son las relaciones.

Jaume Cela[1] se basa en la filosofía de Joan Carles Mèlich[2] para concluir que el verbo que conjuga al educador es “estar”. Que es mucho más que “ser”: es ser en un lugar y en un momento. Y al lado de alguien, claro. Ser en un contexto, ser en una compañía, ser juntos.

Somos más lo que hacemos que lo que decimos, somos más lo que decidimos que lo que pensamos, somos cuando actuamos y no cuando reflexionamos, y somos en un contexto, el de las relaciones. Por eso es evidente que más que personas tóxicas hay relaciones que hacen salir lo peor de nosotros, y más que personas extraordinarias hay relaciones que nos ayudan a proyectar lo mejor de nosotros. De aquí mi admiración creciente por las vocaciones que consisten en tener cuidado de personas, que dan todo el protagonismo al vínculo.

Que seamos las relaciones que tenemos, como las tenemos y con quién, nos refriega una obviedad que demasiadas veces olvidamos: que hemos venido a este mundo a amar y ser amados, a dar y a recibir. Todo es amor o bien su negación, que tiene una gama que va desde la indiferencia hasta el odio, siempre tan opuesto y tan próximo al amor. O celebramos el amor o exhibimos a golpes y gritos su ausencia. Ternura y violencia son expresiones puras del mismo deseo y necesidad: el de estar pendiente el uno del otro, ya sea para cuidarnos o hacernos daño, para salvarnos o para matarnos.

Y como hemos venido aquí a relacionarnos, la educación es el arte y oficio sublime de aprender a hacerlo mientras se enseña y de enseñar a hacerlo mientras se aprende. Es más verbo que sustantivo, más ejemplo que discurso, vive del hecho y no de la palabra, impón la realidad sobre la idealización. Solo estando de verdad, de todo corazón, siempre, puedes aprender y enseñar a estar.

» [1] Escritor, pedagogo y maestro. Ver: https://es.wikipedia.org/wiki/Jaume_Cela

[2] Filósofo. Ver: https://es.wikipedia.org/wiki/Joan-Carles_M%C3%A8lich
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Acabamos de publicar en nuestro canal de Youtube el vídeo «10 años mejorando la calidad y el valor de las relaciones», realizado a partir de imágenes obtenidas durante nuestra Fiesta del pasado 3 de junio y frases pronunciadas por nuestros colaboradores en el transcurso del evento.

El vídeo es un alegato ala importancia de las relaciones y un resumen de los mayores aprendizajes que hemos obtenido, tras diez años mejorándolas.

¡Ojalá os guste! y, nuevamente, gracias a todos por participar en nuestro evento más emotivo hasta la fecha.

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Noticias

El pasado mes de mayo fue muy fructífero en actividades para el Instituto Relacional en Chile y especialmente, dentro de los diversos proyectos, destacaron los trabajos en el ámbito de la Educación Relacional.

El director del Instituto en Chile, Arnoldo Cisternas, y su equipo nos informan de la realización de un gran taller conjuntamente con la Fundación Súmate, en el que se aplicó la metodología de la Educación Relacional como respuesta al abandono escolar. Y es que hay que recordar que en Chile se encuentran más de 100.000 niños y niñas fuera del sistema escolar y, como señala Cisternas, «la desesperanza de nuestros niños y niñas es nuestro dolor».

 

 

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Noticias, Sin categoría
Recientemente concluyó la novena edición del programa “Transformational Leadership”, promovido por el International Center for Leadership Development y la Fundación CEDE, con una destacada presencia del Modelo de Transformación Relacional y de la metodología del Instituto, a cargo de Anna Rubí y Ana de Andrés.

Concretamente, la localidad granadina de Loja acogió este curso de revisión y actualización del liderazgo que desde hace años viene reuniendo a una nutrida selección de los directivos más destacados de las principales compañías españolas, conjuntamente con ponentes, conferenciantes y expertos de primer nivel.

Particularmente, Anna Rubí (miembro del consejo directivo del Instituto Relacional) y Ana de Andrés, colaboradora del Instituto, se encargaron de dinamizar y acompañar las sesiones dirigidas a presentar el Modelo de Transformación Relacional durante toda la semana a la treintena de directivos participantes. Anna Rubí y Ana de Andrés tuvieron dos tipos de intervenciones.

Por un lado, una sesión diaria, cada tarde, en la que ayudaron a consolidar los conocimientos aprendidos por los asistentes.
Por otro lado, un conjunto de sesiones de counseling uno a uno, con cada participante.

El programa está dirigido a directivos que desean transformar su estilo de liderazgo a partir de una intensa semana de intercambios inspiradores con expertos de diversos campos.

Estos directivos han sido elegidos por su excepcional desempeño, sostenido en el tiempo, y por ser considerados como “top talent” por parte de sus respectivas empresas. Anna Rubí y Ana de Andrés compartieron cartel con personalidades académicas y empresariales tan reputadas como Mario Alonso Puig, Ángel Gabilondo, Pedro Alonso, Santiago Álvarez de Mon, Manuel Campo Vidal, Jorge Wagensberg, Antonio Brufau o Isidro Fainé, entre muchos otros.

El Instituto, presencia confirmada en la siguiente edición Igualmente, el Instituto Relacional también tendrá una presencia muy relevante en la siguiente edición del “Transformational Leadership”, previsto para el próximo mes de noviembre. Entre los días 14 y 18, los participantes volverán a tener ocasión de dialogar y debatir sobre la experiencia de liderazgo empresarial con los principales referentes españoles y, también, experimentando en primera persona los beneficios del Modelo de Transformación Relacional del Instituto.   Foto: CEDE
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El pasado viernes, 26 de febrero, Fundación SM y el Instituto Relacional celebraron la segunda sesión de trabajo de su proyecto de “Espacios Singulares de Eduación”, que arrancó el pasado mes de diciembre. En esta ocasión una cincuentena de expertos, entre los que se cuentan arquitectos, pedagogos, neurocientíficos y directores de centros, se citaron en el Medialab Prado de Madrid para valorar las conclusiones de la primera jornada, ampliarlas y tratar de concretarlas en acciones realizables.

El proyecto Espacios Singulares Educativos es una iniciativa de la Fundación SM y del Instituto Relacional. Su propósito es el de explorar cómo deben ser los espacios en los que se desarrolla la educación actualmente y en el futuro. El aula no es ya la respuesta obvia a la pregunta “¿dónde se educan las personas del siglo XXI” y, más bien, lo es un conjunto de lugares que trascienden a las paredes del aula. En este proceso educativo, las relaciones, junto con la arquitectura, el funcionamiento del cerebro y la pedagogía, conforman un cuarteto conceptual cuyas interrelaciones no deben obviarse.

Con la metodología propuesta por el director del Instituto, Joan Quintana, y los colaboradores Juanmi Muñoz y Marta Cabré, desde el pasado mes de diciembre se han venido reuniendo un grupo de expertos en pedagogía, neurociencia y arquitectura, así como directores de centros, bajo el auspicio de la Fundación SM.

El viernes 26 de febrero este grupo se abrió a una docena más de expertos y a otra de educadores hasta conformar un grupo de cincuenta personas que trabajaron de forma coordinada para identificar consensos acerca de los requisitos de los nuevos espacios educativos.

En los próximos meses se publicarán una serie de conclusiones en la forma de recomendaciones prácticas para la comunidad educativa de cara a propiciar espacios de educación inclusiva, que integren una gestión eficaz de los recursos, los tiempos, las emociones, las conversaciones y la creatividad de los usuarios, con independencia de si son estudiantes de primaria o universitarios, maestros o educadores, padres o madres.

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En una era en la que muchos solo aspiran a encontrar un trabajo, en España la crisis económica y la devaluación de las condiciones laborales ha llevado a muchas organizaciones a unos ambientes de trabajo irrespirables. Las circunstancias del mercado han obligado a muchas empresas a tomar medidas dramáticas, y otras, aunque no se vieran obligadas, han recortado lo tangible y lo intangible hasta niveles dolorosos; y han impedido a las personas cambiar de empleo. Las relaciones tóxicas y los equipos quemados sobreviven con dificultad cuando los sueldos llevan años congelados y las alternativas en el mercado son escasas.

Podríamos debatir ampliamente sobre el tema pero casi todos nos hemos preocupado más por el salario cuando todo lo demás ha empezado a fallar. Si hay buen proyecto y buena gente alrededor, no suele ser un elemento de peso.

Pero la realidad es que el mal clima laboral es uno de los factores más corrosivos y desmotivadores que existen. También es algo de lo que es difícil escapar en el día a día. Nos repetimos a nosotros mismos y a los de al lado aquello de “tú limítate a hacer tu trabajo y ya está”, o “bueno, en el fondo, aquí se viene a trabajar, no a hacer amigos..”; pero la realidad es que lastra nuestro día a día hasta llegar, en ocasiones, a condicionar la vida familiar y deteriorar la salud.

La tensión ambiental y el desencuentro en las organizaciones es como la fiebre: síntoma de alguna enfermedad. No sirve, por tanto, aplicar un medicamento para bajar la temperatura. Los antitérmicos que las empresas suelen emplear vienen en forma de: ejercicios de teambuilding, actividades de equipo, paintball, karaoke corporativo, comida de Navidad…o lo que es peor: separamos a la gente que se lleva mal, mudamos a las personas conflictivas de mesa o de departamento, o incluso hacemos que venga un coach y les enseñe a ser amables…Todos ellos remedios pasajeros que, siguiendo la metáfora, bajan la fiebre y temporalmente hasta mejoran el aspecto, pero no actúan en la causa, en la infección.

Lo importante es poder llegar a conocer el origen del malestar, de la fiebre. Y a esto llegamos a través de conversaciones y diálogos con las personas, haciendo una escucha verdadera y completa. Las personas explican cómo se sienten de muy diferentes maneras. En la primera aproximación a una organización, a menudo me encuentro con varias maneras de relatar lo que ocurre allí. Hay quien lo explica desde el “yo”: mi proyecto, mi departamento, yo hago, yo me esfuerzo, yo estoy harto, yo no entiendo…Otros lo explican desde “los demás”: son todos unos vagos, están cansados, están desmotivados, quieren mejor horario, no tienen formación….Y otros desde lo impersonal: en esta casa no se puede, aquí las cosas son así, esta empresa no sabe a dónde va, la organización está debilitada…Son solo tres maneras de ver la misma jugada, aunque puede haber tantas como personas. Interesante ver cómo ponemos el foco al relatar los hechos: se trata de lo que pasa conmigo, o se trata de ellos, yo soy un espectador y ya no estoy conectado con esta empresa, o la empresa en sí misma es el problema. Y así, a través de las narraciones se puede ir elaborando un diagnóstico sobre el origen del ambiente de trabajo, y qué es lo que lo ha deteriorado, dónde está el origen de la infección.

Entre los focos infecciosos más comunes, está, en primer lugar, la arbitrariedad en la toma de decisiones. Cuando las personas no entienden qué criterio se sigue en los distintos ejes de acción de una organización, puede llegar a niveles de tensión muy elevados. Lo lógico sería pensar que las decisiones van dirigidas a cumplir objetivos de medio o corto plazo, y que éstos a su vez construyen sobre un plan estratégico, que a su vez está dirigido a alcanzar un propósito superior, que suele llamarse visión. Pero no siempre es así. Las organizaciones desnortadas improvisan sus decisiones por efecto de la presión o del capricho, por ausencia de visión estratégica o incapacidad para mantenerla en el tiempo. Y lo que hoy es importante o incluso urgente, mañana ya no lo es. Este es un primer factor que produce desencuentros entre personas y entre departamentos, erosionando la confianza y la credibilidad en la organización y en el equipo directivo.

Frente a esto, el único tratamiento recomendado consiste en definir de manera clara cuál el propósito de la organización, qué horizonte aspiracional se marca ésta en el lago plazo. A esto le llamamos visión. Y establecer los diferentes caminos para conseguirlo: a esto le llamamos objetivos estratégicos. Y marcar los límites necesarios en los comportamientos humanos para que todos sepan lo que se permite y lo que no, en la búsqueda y consecución de los objetivos: a esto le llamamos valores y manual o código de comportamientos. Con todo ello, estaríamos reduciendo el riesgo y disminuyendo la temperatura interna en términos de conflicto de una manera significativa. Parece muy básico pero la ausencia de estos elementos va minando la credibilidad que los empleados le otorgan a sus organizaciones.

Otro de los elementos que más elevan la temperatura organizacional es el incumplimiento de promesas y expectativas. Hay personas que son empujadas a incrementar su responsabilidad o a asumir más carga laboral, o a realizar tareas distintas que pueden no gustarle, bajo la promesa explícita o implícita de ser recompensados en el futuro, en un futuro de definición dudosa. Te dijeron que sería temporal? – le preguntaba a una persona hace poco – No me lo dijeron pero dejaron que lo creyera porque eso es lo que había ocurrido con mi compañero. . Pero no olvide que lo cierto que cada cual es responsable de sus propias expectativas.

Pero frente a esto, el tratamiento a aplicar sería sencillo: no coloque la comunicación por delante del proceso, no dé por hecho y exponga como si fuera real aquello que aún no tiene y por lo tanto no puede ofrecer. Y vigile especialmente lo que explica y comunica a sus empleados, en la globalidad del equipo, y en la singularidad de cada empleado. Observe si está creando un entorno de trasparencia sobre lo que hay, no sobre lo que habrá, y desde luego no proponga ni prometa nada que no pueda cumplir.

El tercer elemento que contribuye al mal clima de la organización es el reparto difuso o confuso de responsabilidades, tareas y funciones (o no asignación). Ocurre con frecuencia que existe un alto porcentaje de asuntos que claramente son responsabilidad de alguna persona concreta; pero esto se complementa con tareas que son de ejecución compartida o coordinada, y que, al final, no son responsabilidad de nadie. Y como los humanos tenemos nuestras mezquindades y mecanismos de elusión de la responsabilidad (comúnmente llamado escaqueo), pues se produce lo que Jorge Wagensberg denomina el síndrome espiralmente injusto: “quien trabaja mucho y bien cada vez trabaja más, y quien trabaja poco y mal cada vez trabaja menos”. O lo que es lo mismo: los papeles siempre acaban en la mesa de quien los resuelve.

Este asunto a menudo es, simplemente, resultado y producto de un directivo al que le cuesta confrontar y mandar, de manera que adopta la actitud de no adoptar ninguna actitud ante casi nada. Con este mecanismo se pueden producir pequeños golpes de estado a manos de quienes quieran liderar un tema, pero que desaparecerán cuando ese presunto liderazgo venga acompañado de problemas…entonces no, ah no, esto no es asunto mío.

Frente a esto, claro está, asignación clara de responsabilidades, y además mecanismos diversos para cercar al vago y hacerle consciente de lo injusto de su actitud, mecanismos de rotación de las tareas comunes y asignación clara, aunque sea temporal y vaya cambiando de manos, de la responsabilidad sobre asuntos de interés y ejecución compartida. Enseñe a su gente a pedir ayuda y a gestionar de manera eficiente las relaciones que entre ellos van ocurriendo, verá como el equipo crece cualitativamente, las personas se relajan, y los que tienen tendencia a abusar de los demás van quedándose solos. Y una dirección ejecutiva de verdad, con autoritas, capacidad de ejercer el mando en cualquier situación, y con compromiso claro con la toma de decisiones.

No debemos confundir la claridad en la atribución de responsabilidades con una estructura rígida o un organigrama inflexible. Hoy en día la mayoría de las organizaciones tienen ajustadas sus plantillas al máximo; por ello, es importante que las personas aprendan a ser lo más polivalentes posible, olvidándose de las posturas numantinas en las que se proclama “yo soy de contabilidad, y eso no es mi tarea”. Es necesario mostrar al empleado las ventajas de poder ampliar sus capacidades y así ser más valioso y útil para la organización. Paradójicamente, aquellos que se empeñan en no moverse de su espacio creen que con ello se hacen imprescindibles para la organización; y sin embargo, no solo no es así, sino que las personas dispuestas a aprender otras habilidades son las que resuelven más y con mejor voluntad. Decía Eric Hoffer, escritor estadounidense especializado en los movimientos de las masas:
“En tiempos de cambio quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe.


Por último, creo que la gran infección que provoca sobre todo que el ambiente sea tóxico e irrespirable en una organización, es la impunidad, la ausencia de consecuencias frente a un mal comportamiento; y para no liarnos en debates morales sobre el bien y el mal, me refiero específicamente a comportamientos que claramente son contrarios a los intereses de la organización. Podemos hablar mucho sobre comportamientos al margen de la ley, pero es más necesario el debate sobre lo que, aun siendo legal, no es del todo ético; algunos casos suceden en la difusa y a menudo subjetiva frontera de que es y no es correcto. La impunidad, créanme, lleva a las personas a desalentarse, a dejar de creer en lo que hacen, a desvincularse emocionalmente de la organización, y perder el interés por su trabajo diario y en última instancia a marcharse del lugar, huyendo de compañeros no deseados, y de jefes que ante comportamientos poco éticos o injustos, miran para otro lado y no hacen nada. Unas veces no actúan porque no pueden, otras porque no saben, otras porque no quieren, o a veces simplemente porque no son conscientes de lo que ocurre. Sea como fuere, no se produce ninguna consecuencia frente a los comportamientos individuales que ciertamente impactan de manera negativa en los intereses de la organización, y las personas se frustran esperando que ocurra algo que nunca ocurre. En los peores casos, los que juegan al límite, o incluso fuera de los límites, pueden incluso llegar a ser promocionados, mejor pagados y hasta más reconocidos que los que hacen su trabajo sin ruido y sin daño, pues los primeros se mueven sin escrúpulos para subir, y los segundos ven, oyen, y suelen callar.

Frente a esto, lamentablemente el remedio no es tan sencillo como pueda creerse, porque requiere iniciar varios frentes. Es necesario establecer unas reglas claras del juego y dárselas a conocer a toda la organización; con esto habremos concretado lo que es y nos correcto para la organización, y evitaremos el uso de parámetros personales ante la ausencia de parámetros corporativos. También habrá que ser valiente y apostar por la transparencia, ya que este es un entorno en el que no se pueden mover bien las personas con intenciones no alineadas con la organización. Además, será necesario incrementar o renovar los mecanismos de supervisión, vigilancia y control de aquellos procesos que no estén siendo respetados. En definitiva, elevar la conciencia y la cultura ética para ir aislando a los que no saben moverse en ella. Y no callar, cuando los comportamientos están en contra de los intereses de la organización. Todo ello muy relacionado con la coherencia, y la capacidad para hacer lo que se dice y responder a la propuesta de valor de la empresa, interna, y externamente. Y-muy importante- por este orden, primero dentro y luego fuera.

Así que si en su organización el clima es tóxico, y la temperatura alta, busque el origen de la fiebre, no el remedio temporal para bajarla. Puede hacer lo que aquí se sugiere, y mucho más. Pero lo que nunca se puede hacer, ante equipos quemados y un ambiente tóxico, es no hacer nada. Eso le puede costar más caro al final.
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Fortalezas y vulnerabilidad, lo que tengo y lo que me falta, lo completo y lo incompleto, lo que fluye y lo que tensiona.

Esta dualidad es el motor de nuestra existencia y su oscilación nos hace avanzar. Es esencial saber reconocer las dos partes, negar una de ellas distorsiona la realidad y nos puede hacer verdugos o víctimas de los otros y de las situaciones que nosotros mismos generamos.

Desde nuestra infancia buscamos ser reconocidos, primero por nuestros padres, posteriormente por los compañeros. Adaptamos nuestras formas de relación para que los otros nos vean y nos consideren.

Pero con el paso del tiempo constatamos que este es un objetivo difícil de alcanzar, ya que tendemos a ver y resaltar lo que nos falta y aparecen los “no puedo”, “no sé”, “me falta algo” y nos va cerrando puertas para relacionarnos con los otros.

Las relaciones poderosas las podemos ir articulando desde tres ejes:
  1. Reconocer y reconocernos por nuestra capacidad de hacer y construir.
  2. Reconocer nuestra parte vulnerable.
  3. Aceptar la presencia de la  fortaleza y la vulnerabilidad en cada acto de relación.
Hay que convivir con las dos partes, la fortaleza y la vulnerabilidad, y desde la aceptación de los dos polos establecer con los otros relaciones poderosas desde la complementariedad,  la gratitud y el convencimiento de que juntos podemos crear.

La vulnerabilidad nos permite avanzar y mejorar, aceptar nuestra vulnerabilidad  e imperfección es el paso necesario para librarnos del “sé perfecto” y quedarnos en el “sé y haz” y mejorar en lo que queramos para estar con el otro desde nuestro poder y compartirlo.

Responder  las preguntas ¿En que soy bueno? ¿Cómo disfruto y en qué momentos me he sentido feliz?, nos marcaran caminos en los que se crearan condiciones para construir relaciones poderosas.

Evocar en qué momentos uno se ha sentido satisfecho es un acto de reafirmación que uno puede ser uno mismo y que puede construir lo que desea y lo puede hacer con otros.

Para construir relaciones poderosas hay que hacerlo desde las capacidades que nos dan seguridad y nos confirman que somos seres libres y que tenemos el derecho de disfrutar y de sentirnos y hacer felices a los otros.

Repetir las condiciones que hicieron que ocurriese ese momento pleno es el objetivo y el propósito es compartirlo con nuestras Personas de Valor.

¿Cuáles son mis Personas de Valor?

Convivimos en redes de relación, familia, amigos, trabajo y en ellas compartimos con personas en quién confiamos, con las que sentimos una cercanía confortable, que nos reafirman en lo que destacamos y en lo que podemos mejorar, que su presencia nos hace creíbles y nosotros les damos el poder de la credibilidad.

Visualizar nuestra red de personas de valor, comunicarles lo importante que son para nosotros e incorporarlos como maestros amigos que nos indican cómo ir ajustando nuestra manera de relacionarnos con las situaciones y personas es un aprendizaje necesario para poder mantener relaciones saludables y poderosas.

¿Cómo construir relaciones poderosas?

  • Actuar desde  nuestras fortalezas, desde lo que hacemos bien y se nos considera.

  • Disfrutar en la relación y para ello utilizar todos los aprendizajes de nuestras experiencias vitales positivas.

  • Utilizar nuestras competencias relacionales en las que destacamos.

  • Experimentar con nuestras de Personas de Valor todo aquello que podemos mejorar en nuestra manera de relacionarnos.

  • Después ampliar nuestra red de relaciones a personas con las que tenemos más dificultad en relacionarnos.

  • Conversar y pensar con los que nos rodean en nuestras redes particulares y profesionales de forma transparente, contrastando contínuamente lo que uno espera del otro para así ir ajustando las expectativas mutuas y estar siempre en un equilibrio en el dar y recibir, en el escuchar; en definitiva, en ser reconocido.

Ideas del libro RELACIONES PODEROSAS  de Joan Quintana y Arnoldo Cisternas en edición . Editorial Kairós 2014. 
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