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Blog, Societat

Quants nens he tatuat a la meva vida!, va ser la impactant exclamació espontània d’una educadora en escoltar les explicacions sobre la capacitat d’influir que tenim en les altres persones amb les nostres narracions.

Què veiem quan mirem? Quina mirada predominant utilitzem per valorar a les altres persones? Podem mirar el que manca o valorar el que es té, centrar-nos en l’error i la falta o a reconèixer el fet i la capacitat de fer. Com podem veure l’alegria d’un nen o nena des de la nostra tristesa? Com podem potenciar les seves fortaleses des del nostre sentiment de manca? Actuem segons el que sentim, si entrem a l’escola tristos, parlarem des de la tristesa, si tenim esgotament o alegria, farem classes pesades o alegres, i així també ens passa a casa, a la feina i amb les amistats. Les relacions parteixen de reconèixer a l’altre des de la seva singularitat en totes les seves expressions cognitives, emocionals i relacionals. Legitimar la singularitat és condició necessària perquè les nenes, nens i joves legitimin als pares i educadors perquè sentin que els poden acompanyar en el seu camí d’aprenentatge i socialització, sense haver de deixar de ser i fer. Som el que hem incorporat com a propi, de totes les històries que hem sentit sobre nosaltres. La nostra narració subjectiva del nen, nena o jove, és el resultat de la nostra pròpia història, del que considerem bo o dolent, acceptable o inacceptable segons les experiències viscudes i el que prèviament de nosaltres han narrat altres persones. Les nostres avaluacions i descripcions dels nostres fills o alumnes, no els defineixen, però condicionen la seva manera de relacionar-se amb nosaltres, amb els altres, en l’ara i en un futur. Evitem el domini d’un únic relat sobre que és un bon nen o nena, un bon o mal estudiant, determinat per uns nivells de coneixements i comportaments, fruit d’un disseny curricular o d’un estereotip social heretat, allunyat d’interessos i formes de conviure dels qui han d’aconseguir-ho. Construïm la relació mirant i veient tota les seves potencialitats i fortaleses, reconeguem la seva singularitat, acceptem i treballem plegats perquè puguin construir el seu propi relat, des de la seguretat i la sensació de que a casa i a l’escola, va poder ser. Deixem de tatuar vides. Joan Quintana
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En les diferents intervencions i sessions amb equips en les organitzacions en les que treballem, sovint les acompanyem per configurar relacions basades en actituds, comportaments i accions Cooperatives. El primer que cal tenir en compte és que les relacions professionals són relacions actives, on la capacitat per generar valor en la relació està centrada en un projecte compartit i on es generin beneficis per a tothom que forma part del projecte. A continuació fem una llista dels elements i criteris que, des del Model de Transformació Relacional, configuren els Equips Cooperatius. De forma metafòrica, aquesta configuració dels equips es basa en un ball entre l’Amor i la Discrepància.
  • Visió i missió compartida i motivadora.
  • Identificació clara dels beneficis personals i d’equip.
  • El projecte compartit com a escenari de treball de futur.
  • Saber identificar les emocions i gestionar-les.
  • Responsabilitats i autoritats.
  • Aportacions i necessitats de cada part.
  • Compromisos i decisions.
  • Saber plantejar les oportunitats de millora personals i col·lectives de forma honesta i transparent.
  • Definició de les alertes.
  • Capacitat per saber modular la possible tendència al consens.
  • Acceptació de la discrepància.
  • Aprendre de la discrepància.
  • Coneixements per argumentar aportacions i opinions.
  • Reconeixement positiu explícit de l’altre.
  • Acceptació de la persona (ÉSSER), malgrat la discrepància d’opinions, accions (FER): “Per mi ets totalment vàlid i imprescindible perquè el teu valor és inqüestionable. Però puc discrepar d’allò que dius o aportes“.
  • Escolta profunda per comprendre.
  • No permetre converses no tingudes (el que no es diu públicament).
  • Transparència positiva en la discrepància.
  • No manipulacions.
  • Cerca de solucions versus la cerca de culpables.
  • Saber diferenciar entre els problemes, les discrepàncies i els conflictes.
  • Facilitar l’expressió del conflicte, si apareix.
  • Treballar des de noves preguntes per ampliar mirades i solucions.
  • Actituds i comportaments des de la humilitat , el respecte, la transparència, la consideració, la crítica constructiva.
  • Tenir raó versus aportar.
  • Discussió sobre fets no des de la persona, l’equip.
  • Manifestar clarament allò que molesta.
  • Aprenentatge dels errors.
  • Mirada dels matisos.
  • Atenció a les queixes, que són diferent de la discrepància.
  • Bon humor, optimisme i alegria.
Joan Quintana i Gemma Segura
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En este post nos permitimos recuperar un texto escrito por Jorge Wagensberg y publicado en el diario El País en 2014. El científico nos invita a comprender y a conversar, como medios imprescindibles para encontrar lo común en lo distinto y vivir la experiencia educativa como una fuente de gozo intelectual. El artículo original se puede encontrar en este link.

La educación en aforismos

¿Qué es preferible: conocimiento sin crítica o crítica sin conocimiento?

El ser humano conserva algunos de sus rasgos juveniles más allá de su madurez sexual. Técnicamente el fenómeno se llama neotenia y, en general, está asociado a saltos significativos de la evolución. Nuestros primos primates son naturalmente proclives a jugar y a aprender durante su fase juvenil, pero pronto pierden el interés por ello. Nosotros en cambio jugamos hasta el último minuto de nuestra vida, por lo que un humano bien podría nombrarse como un mono inmaduro,un curioso individuo cuya educación en las aulas puede superar un cuarto del tiempo total que le toca vivir. Siguen unos aforismos en su honor…
1. Educar no es llenar, sino encender. 2. Educar es favorecer la adicción al gozo intelectual. 3. Aprender tiene tres fases: el estímulo, la conversación y la comprensión, y con cada una de ellas existe la oportunidad para un gozo intelectual. 4. El buen estímulo a favor del conocimiento está en las paradojas que surgen entre lo que vemos y lo que creemos, por tal cosa la realidad no se puede reemplazar por nada mejor a la hora de buscar estímulos. (¿Por qué no dedicar un día de la semana a salir del aula para visitar la realidad que es, por cierto, lo que tenemos más a mano?). 5. Conversar es escuchar antes de hablar: qué fácil, qué difícil. 6. Conversar no es esperar turno para continuar con lo que se estaba diciendo. 7. El gozo intelectual por conversación se produce cuando un punto de llegada no coincide del todo con el anterior punto de salida. (¿Qué tal una asignatura de conversación?). 8. Comprender es caer en la mínima expresión de lo máximo compartido. 9. El gozo intelectual por comprensión ocurre en el momento exacto en el que uno descubre que dos cosas diferentes tienen algo en común. 10. Enseñar a alguien es llevarlo, de la mano de la conversación, hasta el borde mismo de la comprensión. 11. Enseñar no consiste en inyectar comprensiones, sino en señalar caminos para tropezarse con ellas. 12. Los estímulos que se revuelcan en sí mismos y que no conducen a una conversación o a una comprensión no son el principio de educación alguna, sino el fin último de alguna clase de pornografía (el best seller de diseño, la llamadaautoayuda…). 13. La clase magistral en la que más de cien alumnos asisten a una exposición —que siempre pueden leer antes o después— es un timo educativo. 14. Se puede estimular y conversar, pero comprender, lo que se dice comprender, se comprende siempre en la más estricta soledad. 15. Diez personas pasean y conversan (método peripatético); 40 escuchan y quizá pregunten, pero ya no conversan; 100 son espectáculo, y 500, ceremonia. 16. Conocimiento sin crítica es más preocupante que crítica sin conocimiento. 17. El examen tradicional se parece a una confesión forzada en la que el alumno accede a simular que ha comprendido. 18. En los primeros 10 años de escuela quizá solo merezcan la pena dos cosas: ejercitar el lenguaje (leer y escribir en varios idiomas, matemática, música, dibujo…) y entrenar el hábito de la conversación y la crítica. 19. En la escuela, ni una sola idea blindada contra la duda, ni una sola. 20. Las creencias no se enseñan, se trasfunden. 21. Combinando solo cuatro conceptos (lo propio y lo ajeno, la alegría y la tristeza) se obtienen las pasiones humanas elementales: compasión: tristeza propia por la tristeza ajena; morbo: alegría propia por la tristeza ajena; alegría empática: alegría propia por la alegría ajena; autoestima: alegría propia por la alegría propia; autocompasión: tristeza propia por la tristeza propia… 22. La educación es un recurso cultural para matizar una pasión natural (prestigiar la compasión, desprestigiar la envidia… 23. Ni siquiera comer es una excusa para aplazar el conocer, por lo menos mientras la hipoglucemia no nos nuble la vista. 24. Existe una inversión en la que siempre se gana y cuyo beneficio siempre cabe en el equipaje de mano, no se puede perder, ni nadie puede robar: la educación.
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El análisis y la comprensión de dos grandes ámbitos ha movido mis inquietudes profesionales desde hace años: las relaciones entre personas y organizaciones, y la gestión por valores. Más allá de su estudio e implantación, me ha preocupado y ocupado, y lo sigue haciendo, comprender la interacción entre ambos. Lo relacional abarca todo, está en todo, impregna todo. Las personas somos seres relacionales desde incluso antes de nacer, condicionamos toda nuestra vida por la manera de relacionarnos, trabajamos con más tesón que en ninguna otra misión para lograr construir vínculos con aquellos que nos rodean. Empleamos la mayor parte de nuestro tiempo en tratar de comprender y gestionar nuestras dependencias personales y profesionales, tejemos la trama relacional familiar con todo lo que hacemos, con nuestro lenguaje, gestos, miradas, acciones, emociones. Tenemos en ello la mayor fuente de satisfacción y también de dolor. Construimos relaciones, las rompemos, las recomponemos, las fortalecemos, las cuidamos o descuidamos; estamos permanentemente reubicándonos en lo relacional, consciente o inconscientemente. Lo mismo les ocurre a las organizaciones. Las dinámicas internas de relación activan, demoran, frenan o aceleran su funcionamiento, permitiendo o impidiendo que se logran los objetivos planteados. Cuando una organización tiene un punto de bloqueo, alguien pronuncia la frase mágica: “tenemos un problema de comunicación”.  Sin embargo, vestimos de comunicación lo que casi invariablemente es un problema de relación entre personas y/o departamentos. En la vertiente externa, no son muchas las organizaciones que se han preocupado por identificar, priorizar, conocer y escuchar a sus grupos de interés. Esta es una de las grandes paradojas empresariales: se diseñan y gestan políticas y acciones para cautivar y fidelizar a determinados colectivos, pero no se les consulta ni se les implica, perdiendo así la oportunidad de asegurar el sentido y la eficacia de lo que se lleva a cabo. Aún hay un cierto egoísmo corporativo en lo que se refiere a la gestión de grupos de interés o stakeholders, primando el interés de la organización frente a la posibilidad de conciliar posturas, y estar sinceramente abierto a lo que pueda plantearse desde fuera de la empresa. Las relaciones con los grupos de interés solo pueden abodarse desde la humildad, la valentía, y la confianza, y esto aún les cuesta a las organizaciones.  Todavía se piensa en muchas empresas que dentro lo tenemos todo, lo sabemos todo, y lo podemos todo. Los valores, segundo ámbito al que aludía al comienzo, son fáciles de nombrar y comunicar. Hablamos de la crisis económica mundial que no ha sido económica, sino de valores. Usamos conceptos como confianza, sostenibilidad o innovación, hasta gastarlos y vaciarlos de significado. Exhibimos, tanto las personas como las organizaciones, los valores que nos diferencian; sale barato hablar de respeto, de libertad, de transparencia. Pero detrás de las palabras están los miedos, las miserias y las incoherencias. Cada día también en esta cuestión pasamos tiempo, y no lo vemos. Nos quedamos, muchas veces, en la zona cómoda, la del debate. Cuando en realidad, los valores, sino te cuestan algo, no son nada. Si son reales, entonces encontrarás, como persona y como organización, que se traducen en determinadas renuncias. Y… ¿qué tiene que ver una cosa con otra? La gestión consciente de lo relacional está guiada y ordenada por nuestros valores, aunque en un plano no consciente. Es desde los valores que establecemos los límites, y con ello protegemos nuestras relaciones, evitando que lleguen a entrar en zonas oscuras donde todo vale o donde se invade, se pone en riesgo, o se abandona una relación.  Las personas que son capaces de construir relaciones de confianza, transparentes, honestas, han logrado hacer de la confianza, la transparencia y la honestidad una forma de relacionarse, y han tomado la decisión, desde esos valores, de hacer determinadas cosas, y renunciar a otras. Las organizaciones que declaran sus valores en sus páginas web y documentación corporativa y gestionan las relaciones con sus grupos de interés desde otros valores diferentes, no logran construir un modelo relacional sostenible ni creíble en el tiempo. Y nuestra sociedad se lo permite más que a las personas. Cuando una organización escoge sus valores, debería también hacer la reflexión acerca de si está preparada para relacionarse desde ellos, comprendiendo las consecuencias prácticas que tiene, respecto de sus diferentes grupos de interés, ser (por ejemplo) transparente, innovador, ágil, íntegro, o inclusivo. Conviene además que analice si relacionarse de esa manera le permitirá alcanzar sus objetivos, ya que con determinados valores y comportamientos no se pueden lograr determinadas cosas, al menos no fácilmente o por el camino más rápido. Progresando en esta línea, una organización, como una persona, haría bien en analizar a priori las renuncias a las que le llevarían sus valores, para abordar su modelo relacional con esta consideración, y no entrar en territorios de negociación con sus grupos de interés en los que los valores puedan verse dañados. Dicho de una manera más gráfica, es útil conocer de antemano cuál es el presupuesto de incoherencia que estamos dispuestos a asumir para construir o fidelizar una relación. Desde esta consideración, que no deja de ser una visión personal, los valores son la esencia de la configuración relacional, y lo relacional es la manifestación externa y concreta de nuestros valores. Los valores no son más que conceptos vacíos si no se traducen en límites, y sin límites las relaciones no son sanas ni pueden sobrevivir. Comprenderlo es proteger y afianzar el entorno personal, y organizacional.
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Todos y cada uno de los equipos con los que he trabajado tiene su propia historia, que se expresa a través de una narración. Esta narración está construida con los momentos significativos que ha vivido el equipo y es fruto de la suma de percepciones de sus componentes. Puede ser de forma más o menos consciente, pero siempre, hay una historia o narración que se repite por los miembros. Esta narración da sentido de pertenencia al grupo, explica la realidad del equipo y crea seguridad a sus miembros, ya que es el marco des del que se trabaja y se actúa. Las historias en los equipos responden a preguntas como, por ejemplo: quiénes/cómo somos, cómo nos ve la organización en la que estamos, qué es importante para nosotros, en qué somos buenos, qué podemos mejorar, qué creemos de la organización, y de los equipos con los que nos relacionamos, qué está en riesgo, etc… Las condiciones de nuestro entorno socio-económico, la rapidez de los cambios, la necesidad de tomar decisiones inmediatas y el hecho de que los proyectos/servicios requieren de una mayor exigencia en los tiempos de implementación, hacen que hoy el trabajo en equipo sea clave y fundamental para la consecución de objetivos. Tanto si trabajamos en una organización, como si somos profesionales independientes, necesitamos formar equipo y, estas personas con las que nos unimos, de forma natural o determinada por la organización, forman nuestra red de relaciones profesional.  Es a través de la suma de todos los miembros que un proyecto tiene éxito o fracasa y, las narraciones que se explican, tienen una gran relación con los resultados que se obtienen. A través de estas narraciones el equipo percibe aquello que sucede en su entorno, piensa y vive en unos determinados estados de ánimo con los que toma decisiones y realiza las acciones que considera. Por lo tanto, las acciones del equipo se derivan de las historias que se explican. Por ello, es de vital importancia hacer consciente al equipo de su narración, a la vez que revisar periódicamente aquello que nos contamos. Recientemente, me he encontrado con un equipo en el que todos sus miembros me explicaban vehementemente que la organización no los tenía en cuenta, que sólo se fijaban en los resultados, que ellos no contaban para nada y, además, que todo el trabajo que les reportaban los otros departamentos nunca les llegaba bien, que no les escuchaban. Estos pensamientos recurrentes del equipo mantienen a sus miembros anclados en unos estados de ánimo como la frustración, la impotencia, el victimismo y la desesperanza. Como resultado el equipo sobrevive, se blinda al resto de la organización y permanecen inmóviles, porque esa narración es la que les une. Y ese es el paradigma des del que el equipo se mueve. Por ello, el primer paso es que el equipo se dé cuenta de la historia que se explica, para después, responsabilizarse de la narración. Ya que ha sido creada por la percepción de las vivencias de sus miembros, los juicios que se han hecho de las diferentes experiencias. Reconociendo ciertas situaciones y aspectos como vitales, al incorporarlos a la narración, mientras que otros han decidido no verse, porque no daban sentido a aquello con lo que el equipo define la realidad. Nuestro cerebro también funciona así, una vez que tenemos instaurado un paradigma, nuestra mente percibe a través de él y se limita a funcionar asociando todo aquello que concuerda con la narración, mientras que aquello que no da sentido, no lo vemos. O lo vemos únicamente desde la percepción actual. Por eso, cuando se necesitan hacer cambios, aparecen las resistencias, la más importante de ellas, aunque muchas veces pasa desapercibida es la resistencia a abandonar la narración que nos explicamos. Porque si la abandonamos, ¿quiénes somos, en realidad, como equipo? Esta narración posibilita una serie de acciones pero también limita a realizar otras. Al hacer el ejercicio de ver todo aquello que no hemos querido ver hasta el momento e indagar de forma apreciativa en las fortalezas y en todo lo que sí funciona, empezamos a observar otros puntos de vista, otra realidad y, es desde aquí, que se pueden realizar acciones diferentes, que abren caminos e invitan al encuentro y la regeneración.
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Por Teresa Terrades. Publicado en El Diario de la Educación el 2 de mayo de 2017. El bullying marca. Marca si eres la víctima. Marca si eres el acosador y tienes conciencia de serlo. La toma de conciencia del agresor puede tardar en llegar o puede que no llegue nunca. En la mayoría de los casos, llega. El bullying puede tener diferentes grados de intensidad y de duración en el tiempo, pero siempre se caracteriza por la fuerte huella emocional que deja a sus protagonistas. Después de haber acompañado varios casos en mi labor profesional, he visto que víctima y acosador son la cara y la cruz de un mismo fenómeno que se relaciona con la invisibilidad y el reconocimiento humanos. Me explico. Para construir nuestros vínculos necesitamos ser vistos. Tenemos conciencia de que existimos cuando nos sabemos vistos. Si no nos ven, no podemos establecer vínculos y esto compromete nuestra supervivencia. Esta es una condición humana inapelable. La persona acosada siente peligrar su integridad, su identidad, su existencia, porque mientras es acosada no puede establecer con normalidad sus vínculos. Esto la hace dudar de su valía personal, pierde la confianza en sí misma y se termina culpabilizando de lo que le pasa. Piensa que algo no está haciendo bien y tiende a buscar el reconocimiento de los demás haciendo ofrecimientos por encima de sus posibilidades, olvidando sus propias necesidades. El agresor también busca ser visto por los demás. En este caso, deduce que el reconocimiento dentro del grupo obtiene ejerciendo relaciones abusivas. Es una deducción que no viene de la nada. A menudo es fruto de un autoconcepto muy bajo o de un modelo aprendido de establecer relaciones. Sin agredir se siente invisible, siente que no tiene lugar dentro del grupo, siente que no puede establecer vínculos. El acoso le confiere poder y estatus, en un sentido de pertenencia mal entendido. Acabar con el bullying va de reconocer a los otros como legítimos otros. Humberto Maturana dice que el futuro de la humanidad no son los niños sino los grandes, porque los niños y jóvenes se van transformando con nosotros, con los adultos con quienes conviven. Acabar con el bullying también, pues, depende de la implicación del mundo adulto. Que los adultos sepamos observar cómo se establecen las relaciones entre iguales y abrir espacios donde sea posible la expresión de las emociones que aquellas provocan en uno mismo y en los demás. Va de dar visibilidad a cada persona que forma parte de un grupo o aula para prevenir futuras situaciones de acoso. Igualmente tiene un gran poder preventivo fomentar relaciones de mentoría entre iguales de manera que los chicos y chicas mayores sean referentes y apoyo de los más pequeños. En estos encuentros se pueden detectar casos de acoso en estadios muy iniciales, situaciones de riesgo que siempre se pueden resolver mejor que cuando ya se han cronificado. Padres y maestros tenemos que hacer prevención y detección de las situaciones de bullying. Y eso nos pide sintonizar en una misma frecuencia de ondas aunque tengamos roles diferentes. Los padres tendemos a evaluar mejor el estado emocional del hijo. Tenemos una visión individualizada del hecho. Los maestros tendemos a ver mejor las habilidades relacionales de los chicos y chicas en el aula. Hay una mirada más colectiva. Tanto unos como otros tenemos visiones parciales y necesitamos la mirada global del sistema de relaciones implicado. El abordaje de la situación debe contemplar el acompañamiento y apoyo tanto a la víctima como al acosador. Y la reparación vendrá a través de dar un nuevo reconocimiento a unos y otros. A la persona acosada la reconocemos cuando le mostramos que nos damos cuenta de lo que le está pasando y le apoyamos. Cuando siente que escuchamos sus necesidades y puede pedir que le hace falta. La víctima debe volver a convencerse de que tiene un espacio dentro de su sistema de relaciones y que, como persona de valor, tiene derecho a existir y ser vista. Las personas que han sufrido bullying son especialmente sensibles al sufrimiento de los demás y tienen una capacidad de empatía mayor que el resto. Dan un sentido a lo que han vivido apoyando a los que ven en situaciones similares a las suyas. Suelen afirmar que la experiencia les ha hecho madurar muy rápido. Al acosador le falta un reconocimiento en forma de límites. Desde las normas y los límites aprendemos el sentido de pertenencia y hacemos propios los valores que van asociados. Estos límites permiten redirigir la fuerza de los acosadores hacia nuevas formas de actuar. Deben comprobar que es mejor la experiencia de la gratitud y la empatía que la del abuso. Deben experimentar que pueden ser útiles a los demás a través de sus actos. Que esto les dará una nueva visibilidad dentro del grupo. Los habrá que darse cuenta pero, del error cometido. Este es un paso difícil porque el sentimiento de vergüenza interno es grande. Una vergüenza que necesita el perdón de las víctimas y de él mismo. En estos procesos de reparación necesitamos asumir que el conflicto es inherente a nuestra condición humana. Pero le podemos dar un sentido diferente. El conflicto pone en evidencia nuestros miedos, lo que tememos perder pero a la vez puede hacernos avanzar desde lo que tenemos en común y desde el compromiso a hacer de lo común, unas acción de futuro diferentes. Los adultos tenemos que hacer posible acompañar a víctimas y agresores, sin embargo nos confronta con nosotros mismos y con nuestros miedos. Por todo ello, también necesitamos acompañamiento. Debemos tener nuestros espacios de encuentro y reconocimiento en los que podamos expresarnos, hacer evidentes nuestras discrepancias, nuestros conflictos y escuchar desde la voluntad de hacer emerger nuevas respuestas al sufrimiento y malestar de nuestros jóvenes, causa principal de las situaciones de bullying. El bullying marca pero no es un tatuaje. Los tatuajes no se borran. El bullying, como todas las heridas que se curan, deja cicatrices y marcas. Más allá del bullying, este es memoria, no es realidad. Hay vida, a menudo más fuerte, a menudo más valiente, a menudo más solidaria, cuando se acaba el bullying.
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La belleza del asombro” es el título de uno de los libros de magia más hermosos que conozco. Lo escribió René Lavand (1928-2015), mago argentino, de los antiguos, de los que hacían magia con cartas, de los que vestían como crupier de casino de Las vegas y de los que tenían claro que lo más pequeño de la magia es la técnica y lo más grande es el relato que la envuelve y hace única. Y Lavand era asombroso precisamente por esas dos cosas. Por su técnica: manejaba las cartas con la mano izquierda, la única de la que disponía después de que un coche le aplastara su brazo derecho cuando tenía nueve años. Fue un auto-didáctica comprometido hasta alcanzar la maestría en un oficio en el que todos los manuales estaban escritos para magos con dos manos. Y por sus “cuentos”. Los relatos que explicaba mientras realizaba su arte de prestidigitación. Historias que hablaban de escenas en faros lejanos, de tahúres, de tramposos, de personajes misteriosos y de finales intrigantes. Uno de esos cuentos se titula Sabía que ibas a venir  y lo explicaba al inicio de sus espectáculos apostillando que era “un cuento corto, y dramático, porque un drama también es belleza”: Había terminado la guerra, la patrulla emprende la retirada. Un soldado se acerca al Capitán a pedirle permiso para regresar al campo de batalla a recoger a un amigo caído. El capitán le niega el permiso: – No, es inútil que vayas; ya debe estar muerto – El soldado desobedeciendo la orden marchó en busca de su amigo. Pasado un rato volvió con él en brazos… ya muerto. El Capitán al verlo le dijo: – Te lo dije… era inútil que fueras. Y el soldado contestó: – No mi Capitán, no fue inútil, cuando llegué aún estaba con vida, y al verlo me miró y me dijo… “Sabía que ibas a venir” Recordé este precioso cuento escuchando a Simon Sinek en su charla TED “¿Por qué los líderes dan seguridad?. De hecho su charla empieza explicando una escena real casi idéntica a la anterior. La protagoniza el capitán condecorado del ejército de los EEUU William Swenson durante una operación de rescate en Afganistán. Su columna fue emboscada y rodeada desde tres flancos. Entre otras muchas cosas, el capitán Swenson fue reconocido por lanzarse a fuego abierto para rescatar a los heridos y sacar a los muertos. Uno de los rescatados era un sargento y, por pura casualidad, uno de los médicos de evacuación tenía una cámara de video en el casco y grabó toda la escena. En ella se ve al capitán y a su compañero rescatando al sargento herido que había recibido un disparo en la nuca. Lo pusieron en un helicóptero, y una vez hecho se ve al capitán Swenson agacharse y darle un beso antes de darse la vuelta para rescatar a más gente. Ambas son escenas en las que se muestra el sacrificio de un ser humano por otro, aunque sea por cuidarlo durante su último aliento. Son escenas que hablan del poder de los vínculos construidos sobre el amor, la protección, el cuidado, y la lucha por la esperanza junto a otros. Vínculos en los que lo que se hace es porque uno está seguro que el otro hará lo mismo por uno. Es decir, son vínculos construidos sobre auténtica y profunda confianza y mutua cooperación. Y esto es más que relevante en los tiempos que vivimos. Tiempos convulsos, inciertos, tensos e impredecibles. Tiempos en los que la presencia o ausencia de confianza marcan la diferencia. La percepción de incertidumbre que tenemos sobre lo que pasa “ahí fuera” solo se puede contrarrestar si construimos confianza y cooperación en los equipos en los que trabajamos. No reducimos la incertidumbre como tal pero aumentamos la percepción de las personas de sentirse apoyadas, cuidadas y conectadas a la esperanza de que el futuro se podrá resolver si estamos juntos. Una percepción que se convierte en realidad cuando instrumentamos y ponemos en práctica espacios de colaboración en proyectos compartidos, cuando aumentamos la transparencia con la información y con los planes de futuro, cuando el error no sólo no se penaliza sino que es fuente de aprendizaje, cuando invertimos en cuidar las relaciones  o cuando los valores en uso son consistentes y se defienden en todas las circunstancias por todos los miembros de la organización. En muchas de las intervenciones que realizo con mandos intermedios alguien suele levantar la mano y decir: “Pero aquí no están los que tendrían que estar”. Es una muestra recurrente de la brecha que suele existir entre la dirección y el resto de la organización. Parece que la dirección se ha configurado como un “actor” diferenciado, con sus propias dinámicas, intereses y normas de funcionamiento. Un estamento que, lo quiera o no, es un referente de la organización y que se desmarca en un espacio en el que no debería hacerlo. Y así  lo muestra el estudio de Valor Total que acabamos de realizar. En él observamos una divergencia considerable entre la visión que tienen los equipos directivos y los mandos medios respecto a la presencia de confianza en sus empresas. A modo de ejemplo, mientras que casi el 70% de los directivos creen (puntúan entre 7 y 10 en una escala de 10) que en sus organizaciones existe colaboración entre áreas, que los canales de comunicación son eficaces, o que no hay miedo al error, sólo un 30% de los mandos medios así lo creen. Y si existe esta diferencia de perspectiva, ¿podemos esperar que los colaboradores sientan confianza en sus líderes? ¿Podemos esperar que se sientan protegidos y esperanzados para dar todo lo que esperamos de ellos en tiempos de cambio e incertidumbre si los líderes no lo dan? Y no es una cuestión de trabajar duro, es una cuestión de trabajar para construir seguridad y esperanza. De trabajar habiendo hecho la elección consciente de que las personas son lo primero y los resultados vienen a través de ellos. Es decir, vienen después. Piense ahora en su empresa. Imagine que ha puesto a un equipo de sus colaboradores a trabajar en un proyecto estratégico. Imagine que, en algún momento u otro, ese equipo se enfrentará a la incertidumbre de los datos, a la necesidad de adquirir nuevos conocimientos, a la ambigüedad asociada a las decisiones que habrán de tomar, a los impactos de las nuevas tecnologías que tendrán que digerir, a todos los riesgos que habrán de tomar….Imagine el momento en que se enfrenten a esas circunstancias en las que se sentirán presionados y en las que las emociones del temor y la angustia seguramente aparecerán… Y ahora pregúntese…pregúntese si  en la mente y en el corazón de esos colaboradores podrá llegar la calma y la templanza para seguir adelante porque saben que usted está con ellos….porque saben que en algún momento usted aparecerá en la sala de reuniones, les dará su apoyo y su reconocimiento y podrán decirse a sí mismos, en silencio, pero con fuerza: “Sabía que ibas a venir”.
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