ELS MODELS DE GESTIÓ DE LES EMPRESES ESPANYOLES

Gestió per Competències, Quadre de Comandament Integral, Direcció per Valors, Gestió Integral de l'Acompliment… Aquests i altres models de gestió s'estan implantant des de fa alguns anys especialment en grans empreses amb l'objectiu d'activar i mobilitzar les persones que en formen part, perquè aquestes es converteixin en el que qualsevol manual bàsic de management diu que haurien de ser: “L'element més important i diferenciador per a l'èxit d'una empresa”.

Aquesta sensibilitat o preocupació està cada cop més integrada als comitès executius de grans companyies que veuen amb claredat que el factor humà té una repercussió indiscutible en el compte de resultats. A poc a poc es fa més palesa que els enfocaments purament comptables no són els més encertats quan són persones el que hi ha darrere dels números, la qual cosa obliga a buscar nous enfocaments de gestió, normalment de la mà de consultores especialitzades.

Com s'explica llavors el nivell general tan baix d'adhesió dels empleats a les seves companyies, segons reflecteixen clarament les estadístiques? És simplement que no ha transcorregut prou temps per apreciar una transformació, o és que aquests nous models de gestió estan fracassant?

La resposta no és simple ni unívoca, però aquí es proposen algunes claus per aportar llum a aquest interrogant.

Un primer aspecte a considerar és l'efecte moda que envolta la implantació de nous models de gestió de Persones. No sorprendrà gaire fer notar que hi ha nombrosos casos en què la principal motivació per prendre aquest tipus de decisions per part de la Direcció de la companyia, tenen a veure gairebé exclusivament amb millorar la imatge d'aquesta, adquirir prestigi contractant una determinada consultora especialitzada, o raons de naturalesa semblant quan hauria de ser la de portar a terme un canvi real en la cultura directiva de l'empresa i en la manera de fer les coses.

No és estrany que en aquests casos els resultats reals de la implantació d'un nou model siguin molt escassos, o fins i tot de vegades contraproduents, ja que defrauden una expectativa creada en el si de l'organització. Els col·laboradors i comandaments perceben que no ha canviat pràcticament res, tret que han de complir una sèrie de formalismes en els quals no hi dipositen gens de confiança, i que a més els roba temps.

Un segon punt que pot ajudar a situar la qüestió, és constatar que existeixen exemples d'empreses que acrediten de manera clara l'efectivitat de la implantació de models innovadors de gestió de Persones, en diferents sectors d'activitat, moments històrics, contextos de negoci… de manera que sembla descartable la conclusió que siguin un invent fallit i passatger tret del barret de copa d'algun consultor amb vista de negoci.

Efectivament, no són excepcionals les experiències d'implantació que han obtingut resultats molt nítids, com increments sostenibles en la xifra de beneficis, sortida de situacions crítiques per a una empresa o millores clares respecte als competidors.

Si observem amb més deteniment la majoria d'aquests casos d'èxit, comprovarem algunes característiques rellevants:

• S'han donat en empreses la cúpula directiva de les quals ha apostat realment per la implantació del nou model, assumint que això convertia els seus directius en model de referència i agents del canvi.

• La implantació del model escollit s'ha desenvolupat amb una gran atenció en els processos de formació i comunicació, emprant tot el feedback recollit en aquests processos per enriquir, simplificar i ajustar el model, la qual cosa ha permès parlar d'“un model construït a l'empresa”, i no d'“una solució màgica que se li ha ocorregut a algú”.

• Generalment l'empresa ha comptat amb la col·laboració d'una consultora especialitzada, i s'ha establert una relació de compromís mutu amb els objectius marcats i una participació activa per totes dues parts. Existeixen no obstant això alguns exemples més excepcionals d'implantació reeixida desenvolupats sense ajuda externa, casos en què la manera com s'hi ha involucrat l'alta Direcció ha estat encara més clau.

L'última idea que es vol il·lustrar és la freqüent manca d'una anàlisi crítica de la situació real de l'empresa com a punt de partida per a la implantació d'aquest tipus de projectes. Una organització és en certa manera com una persona, i d'igual manera que aquesta, difícilment podrà trobar el camí que la porti a un estat diferent desitjat, si no comença des de la presa de consciència de quin és el punt de partida en el qual es troba.

Una empresa en la qual no estan definits amb claredat els objectius, on no es reconeixen els èxits, on no hi ha comunicació contínua entre comandaments i col·laboradors, on no es comparteixen reptes, visió i estratègia, hauria de començar qualsevol intent de modernitzar les seves polítiques de Persones per potenciar aquests hàbits bàsics, encara que tinguin menys glamur i se'n pugui presumir menys en fòrums empresarials, ja que si no ho fa, es produeix un augment en la bretxa entre el que es fa a l'empresa, i el que es diu que es fa a l'empresa, i això aporta més frustració a les persones de l'organització.

En conclusió, és bàsic per a l'èxit de la implantació de qualsevol model de gestió de Persones sigui del tipus que sigui, l'aposta real per part de la Direcció de l'empresa que es converteix un model de referència que arrossega la resta de l'organització, no descuidar els aspectes comunicatius i formatius del procés, i tenir molt en compte quin és el punt de partida real de l'empresa quant als seus hàbits de direcció de Persones.

Si es tenen en compte aquests 3 aspectes, no hi ha dubte que l'empresa estarà realitzant una inversió rendible i, en general, un bon assessorament especialitzat contribuirà a la seva eficàcia, evitant caure en errors innecessaris i potenciant-ne els efectes positius.

Per JESÚS MARTÍNEZ BUSTOS.