GESTIONAR L'ESTRATÈGIA ÉS GESTIONAR RELACIONS

Què és el que explica que dos equips que treballen en el mateix context i que compten amb el mateix propòsit, la mateixa estratègia, els mateixos recursos, la mateixa organització interna i els mateixos perfils competencials de les persones que el formen obtinguin resultats totalment diferents? La raó d'aquesta diferència són els comportaments que posen en joc els seus membres com a conseqüència del model de relació entre ells i el seu entorn. És la manera d'interaccionar el que explica gran part de l'eficàcia dels resultats i del valor que pot aconseguir una organització.

Expliquem-ho amb més detall.

Per definir el seu propòsit una organització ha de respondre a la pregunta de per a què existeix. En el moment que elabora una resposta, l'organització dona sentit i determina el que vol assolir i protegir. Aquest propòsit queda plasmat en la seva “estratègia organitzacional” i dona marc al conjunt d'accions que posaran en marxa i a la manera com vol fer-ho.

La posada en pràctica de l'estratègia s'aconsegueix a través de l'organització interna. I aquesta es dissenya a partir de les persones que formen els equips (amb un nivell de coneixements i habilitats determinats), dels rols que se'ls assignen i dels processos que han de gestionar (plasmats en organigrames, descripcions de funcions, mapes de processos i plans d'assignacions de recursos). Són els elements que defineixen la “tasca”.

Ara bé, la qualitat d'aquesta tasca se sosté en com les persones que constitueixen l'organització interactuen i es relacionen.

Si les relacions flueixen de manera adequada, la tasca es fa possible de manera àgil i augmenten les possibilitats que l'estratègia es pugui posar en pràctica de manera reeixida. En canvi, si les relacions estan pertorbades i dificulten la tasca s'està posant en perill l'estratègia. I, finalment, si les relacions estan trencades es bloqueja la tasca i s'impossibilita la posada en pràctica de l'estratègia.

Si el vincle entre dues persones, departaments o àrea de treball és fràgil o està trencat es produeix una fuga d'energia que debilita el sistema organitzatiu. En aquesta fuga es va perdent informació, coneixement, motivació, coordinació o creativitat i va augmentant el grau de desconfiança, burocràcia, conflictivitat i necessitat de control.

Per tant, l'estratègia, un cop definida, acordada i comunicada als membres de l'organització, determina i ordena la tasca. És la tasca la que fa possible assolir objectius i la posada en pràctica de l'estratègia. Al seu torn, aquesta tasca només és sostenible i útil si podem construir relacions saludables.

O dit d'una altra manera, i a tall de principi de treball, podem afirmar que “no hi ha tasca eficient sense relacions saludables”.

Un exemple clàssic de l'efecte que pot tenir l'incompliment d'aquest principi són les relacions habitualment tenses i distants que, en la majoria d'empreses, mantenen el departament comercial amb el financer. Si un director comercial introdueix un canvi en la seva política de descomptes als seus clients i no l'acorda ni el comunica a la direcció financera, les conseqüències poden ser d'un impacte elevat per a la tasca i en conseqüència per a l'estratègia. En el moment que el client no rep el descompte perquè el departament financer no l'aprova, es produeix una reclamació, una devolució de la factura i un possible impagament i retorn de mercaderia (la tasca es pertorba i molts processos se'n veuen afectats). Si el problema no se soluciona de manera adequada pot posar-se en risc la relació futura amb el client i, en conseqüència, el posicionament al mercat de l'empresa (impacte clar en l'estratègia).

Per CLAUDIO DRAPKIN.