MÉS VAL ASSEGURAR-NE 3 QUE PODER-NE GUANYAR 6… O NO?

Imagini que vostè està dirigint una organització a la qual se li planteja la situació següent.

En un mercat de recursos limitats, i on les oportunitats s'obren per a aquells qui són capaços de plantejar i sostenir propostes de valor als seus clients, ha de decidir entre les dues opcions següents:

a. Invertir en un projecte amb el qual s'assegura guanyar-ne 3 (ja siguin clients o mercats o milions d'euros) sabent que tots els seus competidors poden, en algun moment, tenir l'opció d'aconseguir un projecte com aquest. b. Invertir en un projecte amb el qual podria arribar a guanyar-ne 6, però això implica un procés de negociació amb altres empreses del seu sector i assolir acords de cooperació ja que s'han de compartir esforços, recursos i, òbviament, beneficis.

Què respondria vostè?

La resposta que ens hem trobat, una vegada i una altra, quan plantegem el dilema als participants d'ANTICIPA, una de les aplicacions del Model de Transformació Relacional de l'Institut Relacional, és la “a”.

La dita de «més val ocell a la mà que cent volant» està totalment instal·lada en les nostres creences de gestió fruit, sense cap mena de dubte, de les experiències professionals que ens hem trobat.

No obstant això, cal desafiar aquesta creença.

L'opció “a” és l'opció de la COMPETÈNCIA. En aquesta opció prevaleix l'apropiació de valor per a cada empresa per sobre de la creació de valor per al conjunt del mercat. Bàsicament es produeix un trasllat de valor d'uns actors a uns altres i no es crea valor nou. Les conductes més comunes en aquests entorns es caracteritzen por ser protectores, restrictives i agressives i generen contextos emocionals de control i por que limiten possibilitats. En conseqüència la percepció d'incertesa és elevada i la capacitat d'adaptació és baixa i majoritàriament reservada per a aquells que acumulen poder.

L'opció “b” és l'opció de la COOPERACIÓ. En aquesta opció es crea valor per al conjunt del mercat sense oblidar la sostenibilitat de cadascun dels individus. I aquest valor és nou i incremental. Les conductes que s'observen són conciliadores, negociadores i confiables creant espais emocionals d'acceptació i d'obertura de possibilitats que disminueixen la percepció d'incertesa. En conseqüència la capacitat d'adaptació és més elevada.

I, el que encara és més significatiu, la capacitat de generar valor econòmic de totes dues opcions és similar.

Així ho hem observat també a ANTICIPA comparant edicions que han configurat mercats molt competitius (amb conductes d'ocultació, negociacions «jo guanyo-tu perds», obscurantisme amb les estratègies) en relació amb mercats col·laboratius (amb conductes de negociacions win-win, informacions compartides i elevada confiança mútua entre actors). I, com a excepció que confirma la regla, en una edició amb una de les cooperatives de serveis més grans de Catalunya, la creació de valor econòmic va duplicar la mitjana generada per la resta d'edicions comparades.

Pel que sembla, competir no és més rendible que cooperar.

S'ha comprovat que allò que ens fa humans és la cooperació, que naixem amb aquest impuls natural<1>. La confiança és a la nostra pròpia naturalesa. És quan creixem i acumulem experiències en les quals algú ens perjudica quan anem frenant la nostra tendència innata a la cooperació. És llavors quan comencem a perdre la capacitat de RECONÈIXER l'altre en l'esdevenir de les relacions.

Recuperem la voluntat natural de treballar amb l'altre reconeixent la seva diferència, incloguem la possibilitat de l'error com a part indissociable de la imperfecció humana, invertim l'energia necessària per treballar com a equip creant objectius superiors als individuals. Hi guanyarem molt més. Ens hi va el futur.

<1> Tomasello, Michael: Por qué cooperamos. Katz Ediciones, 2010

Per CLAUDIO DRAPKIN.