SABIA QUE HAVIES DE VENIR

“La bellesa de la sorpressa” és el títol d’un dels llibres de màgia més bells que conec. El va escriure René Lavand (1928-2015), mag argentí, dels antics, dels que feien màgia amb cartes, dels que vestien com a crupier de casino de Las Vegas i dels que tenien clar que el més petit de la màgia és la tècnica i el més gran és el relat que l’embolcalla i el fa únic.

I Lavand era sorprenent precisament per aquestes dues coses.

Per la seva tècnica: manejava les cartes amb la mà esquerra, l’única de què disposava després que un cotxe li aixafés el braç dret quan tenia nou anys. Va ser un autodidacta compromès fins a assolir la mestria en un ofici en què tots els manuals estaven escrits per a mags amb dues mans.

I pels seus “contes”. Els relats que explicava mentre realitzava el seu art de prestidigitació. Històries que parlaven d’escenes en fars llunyans, de tahurs, de tramposos, de personatges misteriosos i de finals intrigants. Un d’aquests contes es titula “Sabia que havies de venir” i l’explicava a l’inici dels seus espectacles afegint que era “un conte curt, i dramàtic, perquè un drama també és bellesa”:

Havia acabat la guerra, la patrulla emprèn la retirada. Un soldat s’acosta al Capità per demanar-li permís per tornar al camp de batalla a recollir un amic caigut. El capità li nega el permís: – No, és inútil que hi vagis; ja deu estar mort – El soldat desobeint l’ordre marxà a la recerca del seu amic. Passada una estona va tornar amb ell en braços… ja mort. El Capità en veure’l li digué: – T’ho vaig dir… era inútil que hi anessis. I el soldat contestà: – No, el meu Capità, no fou inútil, quan vaig arribar encara era amb vida, i en veure’m em va mirar i em digué… “Sabia que havies de venir”

Vaig recordar aquest preciós conte escoltant Simon Sinek en la seva xerrada TED “Per què els líders donen seguretat?”. De fet la seva xerrada comença explicant una escena real gairebé idèntica a l’anterior. La protagonitza el capità condecorat de l’exèrcit dels EUA William Swenson durant una operació de rescat a l’Afganistan. La seva columna fou emboscada i envoltada des de tres flancs. Entre moltes altres coses, el capità Swenson fou reconegut per llançar-se a foc obert per rescatar els ferits i treure els morts. Un dels rescatats era un sergent i, per pura casualitat, un dels metges d’evacuació duia una càmera de vídeo al casc i gravà tota l’escena. En ella es veu el capità i el seu company rescatant el sergent ferit que havia rebut un tret al clatell. El posaren en un helicòpter, i un cop fet es veu el capità Swenson ajupir-se i fer-li un petó abans de girar-se per rescatar més gent.

Ambdues són escenes en què es mostra el sacrifici d’un ésser humà per un altre, encara que sigui per cuidar-lo durant el seu darrer alè. Són escenes que parlen del poder dels vincles construïts sobre l’amor, la protecció, la cura i la lluita per l’esperança al costat d’altres. Vincles en què el que es fa és perquè un està segur que l’altre farà el mateix per un. És a dir, són vincles construïts sobre autèntica i profunda confiança i mútua cooperació.

I això és més que rellevant en els temps que vivim. Temps convulsos, incerts, tensos i impredictibles. Temps en què la presència o absència de confiança marquen la diferència.

La percepció d’incertesa que tenim sobre el que passa “allà fora” només es pot contrarestar si construïm confiança i cooperació en els equips en què treballem. No reduïm la incertesa com a tal però augmentem la percepció de les persones de sentir-se recolzades, cuidades i connectades a l’esperança que el futur es podrà resoldre si estem junts. Una percepció que es converteix en realitat quan instrumentem i posem en pràctica espais de col·laboració en projectes compartits, quan augmentem la transparència amb la informació i amb els plans de futur, quan l’error no sols no es penalitza sinó que és font d’aprenentatge, quan invertim en cuidar les relacions o quan els valors en ús són consistents i es defensen en totes les circumstàncies per tots els membres de l’organització.

En moltes de les intervencions que faig amb comandaments intermedis algú sol aixecar la mà i dir: “Però aquí no hi ha els que hi haurien de ser”. És una mostra recurrent de la bretxa que sol existir entre la direcció i la resta de l’organització. Sembla que la direcció s’ha configurat com un “actor” diferenciat, amb les seves pròpies dinàmiques, interessos i normes de funcionament. Un estament que, ho vulgui o no, és un referent de l’organització i que es desmarca en un espai en què no hauria de fer-ho.

I així ho mostra l’estudi de Valor Total que acabem de realitzar. En ell observem una divergència considerable entre la visió que tenen els equips directius i els comandaments mitjans respecte a la presència de confiança a les seves empreses. A mode d’exemple, mentre que gairebé el 70% dels directius creuen (puntuant entre 7 i 10 en una escala de 10) que a les seves organitzacions existeix col·laboració entre àrees, que els canals de comunicació són eficaços, o que no hi ha por a l’error, només un 30% dels comandaments mitjans així ho creuen.

I si existeix aquesta diferència de perspectiva, podem esperar que els col·laboradors sentin confiança en els seus líders? Podem esperar que se sentin protegits i esperançats per donar tot el que esperem d’ells en temps de canvi i incertesa si els líders no ho donen? I no és una qüestió de treballar dur, és una qüestió de treballar per construir seguretat i esperança. De treballar havent fet l’elecció conscient que les persones són primer i els resultats venen a través d’elles. És a dir, venen després.

Pensi ara en la seva empresa. Imaginin que ha posat un equip dels seus col·laboradors a treballar en un projecte estratègic. Imaginin que, en algun moment o altre, aquest equip s’enfrontarà a la incertesa de les dades, a la necessitat d’adquirir nous coneixements, a l’ambigüitat associada a les decisions que hauran de prendre, als impactes de les noves tecnologies que hauran de pair, a tots els riscos que hauran d’assumir… Imaginin el moment en què s’enfrontin a aquestes circumstàncies en què se sentiran pressionats i en què les emocions de la por i l’angoixa segurament apareixeran…

I ara pregunti’s… pregunti’s si en la ment i en el cor d’aquests col·laboradors podrà arribar la calma i la temprança per seguir endavant perquè saben que vostè és amb ells… perquè saben que en algun moment vostè apareixerà a la sala de reunions, els donarà el seu suport i el seu reconeixement i podran dir-se a si mateixos, en silenci, però amb força: “Sabia que havies de venir”.

Per CLAUDIO DRAPKIN.