ALLÒ COMPLEX ÉS FEMENÍ

Recentment, com a professor adjunt de l'Escola de Negocis Esade, vaig formar part d'un programa per a la gestió eficient de la complexitat en entorns organitzatius destinat a càrrecs directius. Per mitjà d'un potent simulador anomenat Cooplexity, s'entrena els qui hi participen en l'aprenentatge de la gestió d'entorns d'alta complexitat. La meva experiència s'ha complementat amb intervenció real, amb el mateix simulador en diferents empreses, amb equips naturals. Amb això, i des de la màxima humilitat, permeteu-me compartir el titular següent: «la complexitat es gestiona des de la feminitat».

Per cert, aprofito per presentar-vos un matriarcat d'elefantes i un baobab centenari que ens acompanyaran durant el relat.

Abans que res, parlar sobre la complexitat és acceptar una realitat constatada, no només a les organitzacions sinó també a escala social. El terme VUCA (volatilitat, incertesa, complexitat i ambigüitat) s'està quedant enrere i despunta una nova definició dels actuals entorns: TUNA (turbulents, incerts, innovadors i ambigus). Aquest nou panorama obliga els càrrecs directius a agilitzar les seves organitzacions per tal d'adaptar-se als canvis i continuar amb la viabilitat dels seus negocis.

En el fons, la complexitat fa referència als canvis que afecten les estructures, tant individuals, grupals com organitzatives.

Veure, entendre i actuar amb canvis de paràmetres, de normes, de lleis, econòmics, de processos, demandes o tendències, requereix la capacitat de flexibilitzar els models mentals existents a escala interna, per generar els canvis adaptatius necessaris per subsistir a escala externa.

És important no quedar-se enlluernat en veure la complexitat; de fet, el mestre Bauman (íntim amic de l'àvia del matriarcat), quan parla de la complexitat, va una mica més enllà. Identifica els famosos entorns líquids, on res no arrela i res no perdura. I sota una visió molt més fosca, ens mostra com som arrossegats per aquest corrent artificialment creat, sense capacitat de reacció o, com a màxim, amb el pensament utòpic de creure que es pot frenar. Bauman, com el savi baobab, només ens alerta de la necessitat d'identificar qui genera aquesta velocitat en els canvis.

Doncs bé, en el simulador que he esmentat, les persones van experimentant diferents nivells, i treballen per aconseguir una sèrie d'objectius en petits equips per aconseguir un objectiu grupal final.

Cada fase incrementa el nivell de complexitat fins a assolir un alt estrès. Això implica entendre les normes del simulador, les noves regles que apareixen i els objectius cada cop més exigents. Cada grup el van formar entre 12 i 15 professionals, homes i dones.

Després de la meva experiència, es constata que els grups que afronten la complexitat des d'un lideratge femení acaben aconseguint els objectius de manera òptima i més eficient que qui ho fa des d'un lideratge més masculí.

M'explico millor: tenim un primer grup, amb una orientació al lideratge competitiu i coercitiu (més masculí); amb un o dos líders al capdavant que defineixen què fer i com fer-ho. Ells creuen que ja saben les coses per endavant, fent servir paràmetres d'èxit apresos en altre tipus d'entorn, menys complexos. D'altra banda, tenim un segon grup amb una orientació al lideratge cooperatiu (més femení), amb cinc líders singulars, molt diversos, que integren la resta de l'equip sota la premissa de «tots hi aportem per aconseguir-ho».

Després de tres dies, s'observa clarament com el segon equip ha aconseguit els objectius de manera clara, amb esforç i treball, però competint des de la transversalitat. La clau és que han sabut generar espais de saviesa compartida. El primer equip no ha pogut aconseguir-ho. Amb esforços titànics i molta tensió, han acabat agitats, remoguts i frustrats. En tots dos grups hi ha persones amb àmplia experiència en empreses nacionals i internacionals de referència. La pregunta, llavors, és: com pot ser que hi hagi una diferència així?

Doncs bé, en analitzar els models de lideratge i els rols que intervenen en la gestió d'entorns complexos, veiem què significa el lideratge femení. Allò femení, en aquest cas, no fa referència exclusiva al gènere, sinó al pensament conscient i inconscient que el sustenta. Com he comentat, en tots dos grups hi ha dones i homes, i en el segon grup, que és capaç de superar els reptes que li genera la complexitat, els homes lideren conjuntament amb les dones el grup, aplicant, amb una sintonia excel·lent, els conceptes que s'assignen al lideratge femení. He de destacar que en acest estil no es perd mai l'orientació a la competitivitat, però el titular canvia: «el bé comú roman sempre per sobre de tot», especialment davant dels egos i del benefici individual.

És aquí on les nostres elefantes apareixen. M'encanta comparar aquest estil de liderar amb els matriarcats de les elefantes, que també subsisteixen en entorns de complexitat, on la saviesa individual i les seves singularitats s'ajunten de manera natural i es posen al servei de la cura comuna, i si us hi fixeu, són invencibles; res ni ningú no els pot fer mal... tret d'allò humà.

Les sinergies que permeten transitar en la complexitat es basen a generar espais de relació, on s'ordenen les singularitats i, per tant, les aportacions que permeten una presa de decisions òptima i eficient als reptes que s'exigeixen. El trànsit d'aquestes aportacions es fa des del lenguajear, com bé explica Humberto Maturana, ja que és el veritable canal on l'ésser humà interactua des d'allò més autèntic, que són les connexions amb les seves emocions.

Aquest llenguatge que s'estableix en el grup és obert, amable, amorós i comprensiu, convidant sempre a interactuar i aportar, validant els estats emocionals existents, ja que la vivència de la complexitat i, per tant, d'allò desconegut, és individual i molt particular. L'equip, igual que el matriarcat, sap que aquestes particularitats, posades al servei del grup, són molt valuoses. És així que escoltem expressions com:

Tu que opines? Hi ha opcions diferents que puguin ampliar la meva? Em podeu ajudar a pensar? Ens ajudem? Què no estem veient? Què pots aportar que ens faci veure el que no veiem?

I és aquí, com a observador, que veus la màgia de com el llenguatge permet que les emocions i els valors aflorin dins de les relacions que es creen en el grup: en un ball de l'amabilitat, el respecte, el bé comú, la vulnerabilitat, el compromís, l'acceptació, l'autojustificació, la cura i, també, l'ambició, la superació i la interacció.

Aquesta generació, conscient o inconscient, d'unes condicions òptimes, permet que els rols i fortaleses que existeixen vagin apareixent de manera ordenada, amb acceptació comuna i sense tensió. Així, al principi, perfils molt racionals prenen les regnes, però sempre incloent la resta, i, posteriorment, rols més cooperatius juguen un paper clau de cohesió perquè tot l'equip aconsegueixi el repte global. Es treballa per generar espais transversals, on compartir informació, facilitar la presa de decisions, distribuir l'aprenentatge i regular els nivells emocionals existents a cada moment, i així adaptar-se a les condicions extremes que el mateix simulador crea.

Et voilà, així es construeixen els tres pilars clau per gestionar la complexitat: Cocreació, Col·laboració i Coalició. Ningú no se'n sent exclòs, hi ha acceptació total i totes i tots hi aporten. Evidentment, amb diferents èmfasis, però el grup, com les elefantes, està cohesionat, agrupat, atent i de manera perspicaç aconsegueixen el seu objectiu, ja que construeixen des de les fortaleses, generant la unió i equilibrant les dinàmiques.

Cada component del grup ha sabut escoltar (el que agrada i el que no), destriar, reconèixer i debatre, demanar i oferir de forma natural. Cada component del grup ha vehiculat totes les accions per fer front al simulador amb un llenguatge de proximitat, cohesió, competició (també) i integració. En canvi, el grup u, bloquejat davant el torrent competitiu de la seva jerarquia, va deixar de fer-ho. Se'ls va ordenar en comptes de demanar, es va encallar en allò que no funciona i, evidentment, ningú no es va oferir, total, ja n'hi havia dos que ho decidien tot.

Com bé ens deia Antoni Gaudí, si mires la natura i observes com es mou, ella et dona la solució. Així, el pensament femení integrador, potser no pot frenar aquests corrents creats per la complexitat, però segur que els pot surfejar sense caure.

Finalment, permeteu-me una excentricitat. Estic segur que si aquest bonic grup d'elefantes que ens ha acompanyat durant el relat ens permetés seure al seu costat mentre descansen, la «més relacional» d'elles vindria tranquil·la cap a nosaltres i ens xiuxiuejaria a cau d'orella: «deixeu de generar tanta complexitat que no és necessària. Ja està tot connectat i això és el que heu d'entendre i aprendre». Mentrestant, un baobab centenari al seu costat assentiria com el gran mestre que és, estendria la seva branca forta com una abraçada per donar-nos pau i tancar aquest moment màgic i dir-nos: «comenceu a arrelar les vostres arrels» que traduït a l'humà ve a ser com……”poseu-vos les piles que esteu derrapant massa”.

Moltes gràcies, de cor, per la vostra lectura i paciència.

Per TONI PERRAMÓN.