ALTES TEMPERATURES CORPORATIVES

En una era en què molts només aspiren a trobar una feina, a Espanya la crisi econòmica i la devaluació de les condicions laborals ha portat moltes organitzacions a uns ambients de treball irrespirables. Les circumstàncies del mercat han obligat moltes empreses a prendre mesures dramàtiques, i altres, encara que no s'hi veiessin obligades, han retallat allò tangible i allò intangible fins a nivells dolorosos; i han impedit a les persones canviar de feina. Les relacions tòxiques i els equips cremats sobreviuen amb dificultat quan els sous fa anys que estan congelats i les alternatives al mercat són escasses.

Podríem debatre àmpliament sobre el tema però gairebé tots ens hem preocupat més pel salari quan tota la resta ha començat a fallar. Si hi ha un bon projecte i bona gent al voltant, no sol ser un element de pes.

Però la realitat és que el mal clima laboral és un dels factors més corrosius i desmotivadors que existeixen. També és una cosa de la qual és difícil escapar-ne en el dia a dia. Ens repetim a nosaltres mateixos i als del costat allò de “tu limita't a fer la teva feina i ja està”, o “bé, en el fons, aquí s'hi ve a treballar, no a fer amics..”; però la realitat és que llastra el nostre dia a dia fins a arribar, de vegades, a condicionar la vida familiar i a deteriorar la salut.

La tensió ambiental i el desacord a les organitzacions és com la febre: símptoma d'alguna malaltia. No serveix, per tant, aplicar un medicament per baixar la temperatura. Els antitèrmics que les empreses solen emprar vénen en forma de: exercicis de teambuilding, activitats d'equip, paintball, karaoke corporatiu, dinar de Nadal… o el que és pitjor: separem la gent que es porta malament, canviem les persones conflictives de taula o de departament, o fins i tot fem que vingui un coach i els ensenyi a ser amables… Tots ells remeis passatgers que, seguint la metàfora, baixen la febre i temporalment fins i tot milloren l'aspecte, però no actuen en la causa, en la infecció.

L'important és poder arribar a conèixer l'origen del malestar, de la febre. I a això hi arribem a través de converses i diàlegs amb les persones, fent una escolta veritable i completa. Les persones expliquen com se senten de maneres molt diferents. En la primera aproximació a una organització, sovint em trobo amb diverses maneres de relatar el que hi passa. Hi ha qui ho explica des del “jo”: el meu projecte, el meu departament, jo faig, jo m'esforço, jo estic fart, jo no entenc… Altres ho expliquen des d'“els altres”: són tots uns mandrosos, estan cansats, estan desmotivats, volen un horari millor, no tenen formació…. I altres des de l'impersonal: en aquesta casa no es pot, aquí les coses són així, aquesta empresa no sap on va, l'organització està debilitada… Són només tres maneres de veure la mateixa jugada, encara que n'hi pot haver tantes com persones. És interessant veure com posem el focus en relatar els fets: es tracta del que passa amb mi, o es tracta d'ells, jo soc un espectador i ja no estic connectat amb aquesta empresa, o l'empresa en si mateixa és el problema. I així, a través de les narracions es pot anar elaborant un diagnòstic sobre l'origen de l'ambient de treball, i què és el que l'ha deteriorat, on és l'origen de la infecció.

Entre els focus infecciosos més comuns, hi ha, en primer lloc, l'arbitrarietat en la presa de decisions. Quan les persones no entenen quin criteri se segueix en els diferents eixos d'acció d'una organització, es pot arribar a nivells de tensió molt elevats. El més lògic seria pensar que les decisions van dirigides a complir objectius de mitjà o curt termini, i que aquests al seu torn construeixen sobre un pla estratègic, que al seu torn està dirigit a assolir un propòsit superior, que se sol anomenar visió. Però no sempre és així. Les organitzacions sense nord improvisen les seves decisions per efecte de la pressió o del caprici, per absència de visió estratègica o incapacitat per mantenir-la en el temps. I el que avui és important o fins i tot urgent, demà ja no ho és. Aquest és un primer factor que produeix desacords entre persones i entre departaments, erosionant la confiança i la credibilitat en l'organització i en l'equip directiu.

Davant d'això, l'únic tractament recomanat consisteix a definir de manera clara quin és el propòsit de l'organització, quin horitzó aspiracional es marca aquesta a llarg termini. D'això en diem visió. I establir els diferents camins per aconseguir-ho: d'això en diem objectius estratègics. I marcar els límits necessaris en els comportaments humans perquè tots sàpiguen el que es permet i el que no, en la cerca i consecució dels objectius: d'això en diem valors i manual o codi de comportaments. Amb tot això, estaríem reduint el risc i disminuint la temperatura interna en termes de conflicte d'una manera significativa. Sembla molt bàsic però l'absència d'aquests elements va minant la credibilitat que els empleats atorguen a les seves organitzacions.

Un altre dels elements que més eleven la temperatura organitzacional és l'incompliment de promeses i expectatives. Hi ha persones que són empeses a incrementar la seva responsabilitat o a assumir més càrrega laboral, o a realitzar tasques diferents que poden no agradar-los, sota la promesa explícita o implícita de ser recompensats en el futur, en un futur de definició dubtosa. Et van dir que seria temporal? – li preguntava a una persona fa poc – No m'ho van dir però van deixar que ho cregués perquè això és el que havia passat amb el meu company. . Però no oblidi que el cert és que cadascú és responsable de les seves pròpies expectatives.

Però davant d'això, el tractament a aplicar seria senzill: no col·loqui la comunicació per davant del procés, no doni per fet i exposi com si fos real allò que encara no té i per tant no pot oferir. I vigili especialment el que explica i comunica als seus empleats, en la globalitat de l'equip, i en la singularitat de cada empleat. Observi si està creant un entorn de transparència sobre el que hi ha, no sobre el que hi haurà, i per descomptat no proposi ni prometi res que no pugui complir.

El tercer element que contribueix al mal clima de l'organització és el repartiment difús o confús de responsabilitats, tasques i funcions (o la no assignació). Passa amb freqüència que existeix un alt percentatge d'assumptes que clarament són responsabilitat d'alguna persona concreta; però això es complementa amb tasques que són d'execució compartida o coordinada, i que, al final, no són responsabilitat de ningú. I com que els humans tenim les nostres mesquineses i mecanismes d'elusió de la responsabilitat (comunament anomenat escaqueig), doncs es produeix el que Jorge Wagensberg anomena la síndrome espiralment injusta: “qui treballa molt i bé cada cop treballa més, i qui treballa poc i malament cada cop treballa menys”. O el que és el mateix: els papers sempre acaben a la taula de qui els resol.

Aquest assumpte sovint és, simplement, resultat i producte d'un directiu a qui li costa confrontar i manar, de manera que adopta l'actitud de no adoptar cap actitud davant de gairebé res. Amb aquest mecanisme es poden produir petits cops d'estat a mans dels qui vulguin liderar un tema, però que desapareixeran quan aquest presumpte lideratge vingui acompanyat de problemes… llavors no, ah no, això no és assumpte meu.

Davant d'això, és clar, una assignació clara de responsabilitats, i a més mecanismes diversos per assetjar el mandrós i fer-lo conscient de la injustícia de la seva actitud, mecanismes de rotació de les tasques comunes i assignació clara, encara que sigui temporal i vagi canviant de mans, de la responsabilitat sobre assumptes d'interès i execució compartida. Ensenyi a la seva gent a demanar ajuda i a gestionar de manera eficient les relacions que entre ells van ocorrent, veurà com l'equip creix qualitativament, les persones es relaxen, i els que tenen tendència a abusar dels altres van quedant-se sols. I una direcció executiva de veritat, amb autoritas, capacitat d'exercir el comandament en qualsevol situació, i amb un compromís clar amb la presa de decisions.

No hem de confondre la claredat en l'atribució de responsabilitats amb una estructura rígida o un organigrama inflexible. Avui dia la majoria de les organitzacions tenen les plantilles ajustades al màxim; per això, és important que les persones aprenguin a ser tan polivalents com sigui possible, oblidant-se de les postures numantines en què es proclama “jo soc de comptabilitat, i això no és la meva tasca”. Cal mostrar a l'empleat els avantatges de poder ampliar les seves capacitats i així ser més valuós i útil per a l'organització. Paradoxalment, aquells que s'entesten a no moure's del seu espai creuen que amb això es fan imprescindibles per a l'organització; i no obstant això, no només no és així, sinó que les persones disposades a aprendre altres habilitats són les que resolen més i amb més bona voluntat. Deia Eric Hoffer, escriptor nord-americà especialitzat en els moviments de les masses: “En temps de canvi els qui estiguin oberts a l'aprenentatge es faran amos del futur, mentre que aquells que creuen saber-ho tot estaran ben equipats per a un món que ja no existeix.”

Finalment, crec que la gran infecció que provoca sobretot que l'ambient sigui tòxic e irrespirable en una organització, és la impunitat, l'absència de conseqüències enfront d'un mal comportament; i per no embolicar-nos en debats morals sobre el bé i el mal, em refereixo específicament a comportaments que clarament són contraris als interessos de l'organització. Podem parlar molt sobre comportaments al marge de la llei, però és més necessari el debat sobre allò que, tot i ser legal, no és del tot ètic; alguns casos succeeixen en la difusa i sovint subjectiva frontera del que és i no és correcte. La impunitat, creguin-me, porta les persones a desanimar-se, a deixar de creure en el que fan, a desvincular-se emocionalment de l'organització, i a perdre l'interès per la seva feina diària i en última instància a marxar del lloc, fugint de companys no desitjats, i de caps que davant de comportaments poc ètics o injustos, miren cap a una altra banda i no fan res. Unes vegades no actuen perquè no poden, altres perquè no saben, altres perquè no volen, o de vegades simplement perquè no són conscients del que passa. Sigui com sigui, no es produeix cap conseqüència enfront dels comportaments individuals que certament impacten de manera negativa en els interessos de l'organització, i les persones es frustren esperant que passi alguna cosa que no passa mai. En els pitjors casos, els que juguen al límit, o fins i tot fora dels límits, poden fins i tot arribar a ser promocionats, més ben pagats i fins i tot més reconeguts que els que fan la seva feina sense soroll i sense dany, ja que els primers es mouen sense escrúpols per pujar, i els segons veuen, senten i solen callar.

Davant d'això, lamentablement el remei no és tan senzill com es pugui creure, perquè requereix iniciar diversos fronts. Cal establir unes regles clares del joc i donar-les a conèixer a tota l'organització; amb això haurem concretat el que és i no és correcte per a l'organització, i evitarem l'ús de paràmetres personals davant l'absència de paràmetres corporatius. També caldrà ser valent i apostar per la transparència, ja que aquest és un entorn en el qual no es poden moure bé les persones amb intencions no alineades amb l'organització. A més, caldrà incrementar o renovar els mecanismes de supervisió, vigilància i control d'aquells processos que no estiguin sent respectats. En definitiva, elevar la consciència i la cultura ètica per anar aïllant els qui no s'hi saben moure. I no callar, quan els comportaments estan en contra dels interessos de l'organització. Tot això molt relacionat amb la coherència, i la capacitat per fer el que es diu i respondre a la proposta de valor de l'empresa, interna, i externament. I —molt important— per aquest ordre, primer a dins i després a fora.

Així que si a la seva organització el clima és tòxic, i la temperatura alta, busqui l'origen de la febre, no el remei temporal per baixar-la. Pot fer el que aquí se suggereix, i molt més. Però el que no es pot fer mai, davant d'equips cremats i un ambient tòxic, és no fer res. Això li pot costar més car al final.

Per ESTHER TRUJILLO..