TRANSVERSALITAT?

Les demandes per “millorar la transversalitat” a les organitzacions augmenten. Apareixen tant en el sector financer com en l'industrial. Tant en l'àmbit privat com en el públic. Tant en relació amb nivells directius com interdepartamentals.

Però, què és la “Transversalitat”?

Si anem a la Reial Acadèmia, aquesta ens diu que, entre algunes altres accepcions, és un terme relatiu a allò que es creua en direcció perpendicular amb allò de què es tracta. Per tant, indica que és aquella dimensió que ajuda a connectar una cosa amb una altra travessant la distància entre aquestes dues coses en un pla de dues dimensions.

En definitiva, estem volent dir que si augmentem la transversalitat generem i millorem un camí de trobada entre dues “coses” que, si no ho féssim, seguirien el seu camí amb poques possibilitats de trobada.

En fer servir aquest terme seguim, per tant, aplicant una mirada “lineal” sobre un aspecte crucial de les organitzacions.

Una vegada més ens entestem a fer servir un paradigma “mecanicista” sobre una realitat organitzacional que és multidimensional i “sistèmica”. No m'estendré més en aquesta contradicció “paradigmàtica”, ja que hi he dedicat molt d'espai en altres textos¹, però sí que vull aprofundir en allò que realment volem dir quan parlem de transversalitat i en com millorar-la.

Les organitzacions són sistemes complexos. I, com a tals, són una estructura d'elements interrelacionats entre si que compleixen una determinada funció que, de manera aïllada, no podrien complir.

A tall d'exemple: el cos humà és un sistema el propòsit del qual és sostenir la vida. El seu funcionament només és possible per la coordinació de totes les parts que el componen. Però les mans, el cervell i el cor per separat, no poden sostenir la vida.

Per tant, un sistema no és la simple suma de les seves parts i només es configura i compleix una funció com a tal quan existeix una coordinació mútua dels elements que el conformen.

Per comprendre el comportament d'un sistema cal entendre que la complexitat de la seva estructura interna ve determinada per:

• La interconnexió de multiplicitat de variables, que genera que les conseqüències de les accions acabin impactant en les seves pròpies causes, com un cercle que comença i acaba en el mateix punt. El sistema està governat per feedbacks.

• La no-linealitat que indica que els efectes no són proporcionals a les causes que els generen. Els efectes d'una acció tenen derivades de magnitud diferent en el sistema.

• La irreversibilitat de les accions que, en ocórrer, van configurant un camí històric particular i irrepetible, sense marxa enrere. El sistema és el resultat de la seva pròpia història.

• L'autoorganització del sistema ja que les dinàmiques particulars que mostra sorgeixen de les característiques de la seva pròpia estructura interna.

D'aquesta manera els comportaments d'un sistema, que es materialitzen en l'evolució d'indicadors d'objectius, són fruit de les decisions que es prenen, del disseny de processos que es realitza o dels estils de lideratge en ús. Són el resultat de la complexa interacció entre components tangibles —recursos materials i financers— i intangibles – creences, talent, valors personals...—. A aquesta “interacció complexa” que suposa la dependència recíproca entre tots els components, més que transversalitat, hauríem d'anomenar-la INTERDEPENDÈNCIA.

Vegem, doncs, des de la mirada del Modelo de Transformación Relacional², com augmentar la fluïdesa i la qualitat d'aquesta interdependència.

Actors que es necessiten

En primer lloc, els diferents actors (persones, equips, àrees) han de comprendre que són mútuament necessaris i que el nexe que els fa a tots indispensables són els objectius que ha de complir l'organització i que constitueixen el seu propòsit d'existència. Han de comprendre que es necessiten els uns als altres per complir els seus objectius individuals i així contribuir als objectius globals de l'organització.

Si no declaren que necessiten alguna cosa de l'altre per ser eficaços i eficients converteixen aquell altre en invisible. I en expulsar-lo del seu àmbit de visió estan assumint que cadascú pot obtenir els objectius propis funcionant de manera independent. I el que és més, en aprofundir en la defensa tancada del seu àmbit pretenen protegir o aïllar la seva tasca creient que així es facilita l'obtenció dels objectius propis. Apareixen els “silos” o “regnes de taifes”.

Actors que es coneixen i es reconeixen com a complementaris

I de la comprensió cal passar a l'expressió.

Els actors necessaris han d'expressar explícitament que es necessiten. D'aquesta manera es fan conèixer i es coneixen. Amplien el coneixement mutu posant en valor el que veuen els uns dels altres i estableixen explícitament un vincle de complementarietat. Per a això cada actor ha de compartir els seus objectius, els seus projectes, els seus processos, els seus recursos i els seus principals èxits. Ha de compartir qui és, què fa i com ho fa. I aquest coneixement i comprensió de l'altre només pot fer-se des de l'ESCOLTA real. L'escolta que obre un espai en el qual es fa possible veure l'altre i aconseguir que aquest se senti comprès, sent capaç de parar atenció a les emocions, a les explicacions, les accions i el sentit que tenen les circumstàncies i els fets per a l'altre. Només des d'aquesta escolta podem acceptar que l'altre és diferent i que és possible apropar-s'hi perquè el comprenem i sabem que té alguna cosa que necessitem.

Actors que arriben a acords i es coordinen per cooperar

Un cop construïm la complementarietat podem coordinar-nos amb l'altre. La coordinació permet sanejar les relacions passades, regular les relacions actuals i afavorir acords que concreten la consecució de reptes futurs, individuals i compartits.

L'acte de coordinació es vehicula a través de converses. En aquestes converses utilitzem els actes bàsics de relació perquè el vincle floreixi adequadament:

• Cada actor DEMANARÀ el que necessita (temps, informació, compliment de timings i estàndards de qualitat, etc.) per augmentar l'eficiència i l'eficàcia dels processos amb el propòsit d'aconseguir els seus objectius i contribuir a l'èxit de l'organització.

• Cada actor OFERIRÀ el que pugui donar a l'altre en funció del que ha escoltat que l'altre necessita per aconseguir els seus objectius i que li permetin contribuir a l'èxit de l'organització.

Demanades i Ofertes creuades afavoriran que tots dos actors arribin a nous ACORDS que suposen la coordinació eficient entre tots dos.

És així com la fluïdesa i la qualitat de la relació d'interdependència emergeix a través del coneixement mutu i el reconeixement de la complementarietat.

Perquè només si ens CONEIXEM podrem RE-CONÈIXER-NOS com a necessaris i construir relacions d'interdependència saludables.

¹ Drapkin, C. “Veritats en Joc: Un mapa per construir organitzacions poderoses”. Códice Editorial.2014 i posts publicats al blog “Verdades en Juego” a www.soloconsultores.com

² Model desenvolupat per J.Quintana i A. Cisternas, directors de l'Institut Relacional de Barcelona (www.institutorelacional.org)

Per CLAUDIO DRAPKIN.