SEARCH
SHOP
  • Your Cart Is Empty!
C/ Basea 8, 1r 2a (08003) Barcelona +34 629 07 25 96
Noticias

Con un equipo de educadores del colegio Santa María Ikastetxea de los Marianistas de Vitoria-Gasteix, se trabajó un taller para tomar consciencia del sentido del sistema de evaluación que actualmente se utiliza, en cómo introducir el reconocimiento de la singularidad y las fortalezas de las niñas, niños y jóvenes en el proceso de evaluación y cómo vincular al propio alumno y a los padres.

El taller finalizó con una definición, por parte de los educadores, de acciones a incorporar en el sistema de evaluación y en la dinámica de las aulas.

0

Blog
La belleza del asombro” es el título de uno de los libros de magia más hermosos que conozco. Lo escribió René Lavand (1928-2015), mago argentino, de los antiguos, de los que hacían magia con cartas, de los que vestían como crupier de casino de Las vegas y de los que tenían claro que lo más pequeño de la magia es la técnica y lo más grande es el relato que la envuelve y hace única. Y Lavand era asombroso precisamente por esas dos cosas. Por su técnica: manejaba las cartas con la mano izquierda, la única de la que disponía después de que un coche le aplastara su brazo derecho cuando tenía nueve años. Fue un auto-didáctica comprometido hasta alcanzar la maestría en un oficio en el que todos los manuales estaban escritos para magos con dos manos. Y por sus “cuentos”. Los relatos que explicaba mientras realizaba su arte de prestidigitación. Historias que hablaban de escenas en faros lejanos, de tahúres, de tramposos, de personajes misteriosos y de finales intrigantes. Uno de esos cuentos se titula Sabía que ibas a venir  y lo explicaba al inicio de sus espectáculos apostillando que era “un cuento corto, y dramático, porque un drama también es belleza”: Había terminado la guerra, la patrulla emprende la retirada. Un soldado se acerca al Capitán a pedirle permiso para regresar al campo de batalla a recoger a un amigo caído. El capitán le niega el permiso: – No, es inútil que vayas; ya debe estar muerto – El soldado desobedeciendo la orden marchó en busca de su amigo. Pasado un rato volvió con él en brazos… ya muerto. El Capitán al verlo le dijo: – Te lo dije… era inútil que fueras. Y el soldado contestó: – No mi Capitán, no fue inútil, cuando llegué aún estaba con vida, y al verlo me miró y me dijo… “Sabía que ibas a venir” Recordé este precioso cuento escuchando a Simon Sinek en su charla TED “¿Por qué los líderes dan seguridad?. De hecho su charla empieza explicando una escena real casi idéntica a la anterior. La protagoniza el capitán condecorado del ejército de los EEUU William Swenson durante una operación de rescate en Afganistán. Su columna fue emboscada y rodeada desde tres flancos. Entre otras muchas cosas, el capitán Swenson fue reconocido por lanzarse a fuego abierto para rescatar a los heridos y sacar a los muertos. Uno de los rescatados era un sargento y, por pura casualidad, uno de los médicos de evacuación tenía una cámara de video en el casco y grabó toda la escena. En ella se ve al capitán y a su compañero rescatando al sargento herido que había recibido un disparo en la nuca. Lo pusieron en un helicóptero, y una vez hecho se ve al capitán Swenson agacharse y darle un beso antes de darse la vuelta para rescatar a más gente. Ambas son escenas en las que se muestra el sacrificio de un ser humano por otro, aunque sea por cuidarlo durante su último aliento. Son escenas que hablan del poder de los vínculos construidos sobre el amor, la protección, el cuidado, y la lucha por la esperanza junto a otros. Vínculos en los que lo que se hace es porque uno está seguro que el otro hará lo mismo por uno. Es decir, son vínculos construidos sobre auténtica y profunda confianza y mutua cooperación. Y esto es más que relevante en los tiempos que vivimos. Tiempos convulsos, inciertos, tensos e impredecibles. Tiempos en los que la presencia o ausencia de confianza marcan la diferencia. La percepción de incertidumbre que tenemos sobre lo que pasa “ahí fuera” solo se puede contrarrestar si construimos confianza y cooperación en los equipos en los que trabajamos. No reducimos la incertidumbre como tal pero aumentamos la percepción de las personas de sentirse apoyadas, cuidadas y conectadas a la esperanza de que el futuro se podrá resolver si estamos juntos. Una percepción que se convierte en realidad cuando instrumentamos y ponemos en práctica espacios de colaboración en proyectos compartidos, cuando aumentamos la transparencia con la información y con los planes de futuro, cuando el error no sólo no se penaliza sino que es fuente de aprendizaje, cuando invertimos en cuidar las relaciones  o cuando los valores en uso son consistentes y se defienden en todas las circunstancias por todos los miembros de la organización. En muchas de las intervenciones que realizo con mandos intermedios alguien suele levantar la mano y decir: “Pero aquí no están los que tendrían que estar”. Es una muestra recurrente de la brecha que suele existir entre la dirección y el resto de la organización. Parece que la dirección se ha configurado como un “actor” diferenciado, con sus propias dinámicas, intereses y normas de funcionamiento. Un estamento que, lo quiera o no, es un referente de la organización y que se desmarca en un espacio en el que no debería hacerlo. Y así  lo muestra el estudio de Valor Total que acabamos de realizar. En él observamos una divergencia considerable entre la visión que tienen los equipos directivos y los mandos medios respecto a la presencia de confianza en sus empresas. A modo de ejemplo, mientras que casi el 70% de los directivos creen (puntúan entre 7 y 10 en una escala de 10) que en sus organizaciones existe colaboración entre áreas, que los canales de comunicación son eficaces, o que no hay miedo al error, sólo un 30% de los mandos medios así lo creen. Y si existe esta diferencia de perspectiva, ¿podemos esperar que los colaboradores sientan confianza en sus líderes? ¿Podemos esperar que se sientan protegidos y esperanzados para dar todo lo que esperamos de ellos en tiempos de cambio e incertidumbre si los líderes no lo dan? Y no es una cuestión de trabajar duro, es una cuestión de trabajar para construir seguridad y esperanza. De trabajar habiendo hecho la elección consciente de que las personas son lo primero y los resultados vienen a través de ellos. Es decir, vienen después. Piense ahora en su empresa. Imagine que ha puesto a un equipo de sus colaboradores a trabajar en un proyecto estratégico. Imagine que, en algún momento u otro, ese equipo se enfrentará a la incertidumbre de los datos, a la necesidad de adquirir nuevos conocimientos, a la ambigüedad asociada a las decisiones que habrán de tomar, a los impactos de las nuevas tecnologías que tendrán que digerir, a todos los riesgos que habrán de tomar….Imagine el momento en que se enfrenten a esas circunstancias en las que se sentirán presionados y en las que las emociones del temor y la angustia seguramente aparecerán… Y ahora pregúntese…pregúntese si  en la mente y en el corazón de esos colaboradores podrá llegar la calma y la templanza para seguir adelante porque saben que usted está con ellos….porque saben que en algún momento usted aparecerá en la sala de reuniones, les dará su apoyo y su reconocimiento y podrán decirse a sí mismos, en silencio, pero con fuerza: “Sabía que ibas a venir”.
2

Blog
Quan va començar la crisi, ells tenien uns deu anys o potser menys. Feien vacances cada estiu en boniques cases rurals o bé s’escapaven amb els pares a conèixer altres països. Es van acostumar a tenir , amb facilitat, roba de marca i ginys tecnològics d’última generació. Al sortir de l’escola anaven a diverses activitats extraescolars durant la setmana i era freqüent fer algun àpat al restaurant durant el cap de setmana. En funció de les preferències molts d’ells tenien mascotes al jardí casa perquè vivien amb cases hipotecades però amb jardí.

Podien anar a escoles concertades o públiques, una qüestió que depenia més de la postura ideològica dels pares que no pas de la seva butxaca. Perquè els pares han estat persones implicades de manera esforçada i compromesa amb tot allò que ha rodejat la seva infantesa. Tant , que de vegades fins i tot s’han oblidat d’oblidar-los , s’han oblidat d’ells mateixos per tal de fer dels seus fills el seu millor reflex, tant que fins i tot s’han oblidat de deixar-los caure o de deixar-los equivocar o d’ensenyar-los a anar a comprar el pa.

Aquests nois i noies fills de la classe mitjana dels feliços anys dos-mil, han estat els primers a conviure amb aules plenament multiculturals i han contrastat com cap altra generació, els estereotips culturals d’uns i altres. Ells ens han ensenyat com n’eren de pesants les etiquetes i com ens ha costat de gestionar-les, en determinats moments, als més grans.

Els nois i noies dels feliços anys dos mil són la generació C. La generació C de contrast, la generació que el món adult ha infantilitzat més del compte resolent tots els seus petits entrebancs, no deixant-los lloc a viure la frustració i a aprendre a ser resilients, la generació que de cop s’ha trobat amb un cop de porta als morros quan la festa s’ha acabat. Ara que ja tenen uns disset anys, molts d’aquests joves han vist perdre la feina als seus pares, alguns han vist perdre la casa amb jardí i a haver-se de desfer de la seva mascota perquè a la casa dels avis que els acull, no hi ha lloc. Alguns han vist com tot aquell món protegit en el que vivien s’ha esfondrat sota els seus peus. I els demanem que ho entenguin i que s’adaptin a la nova situació perquè havíem viscut per sobre de les nostres possibilitats.

Els joves de la generació C, van a aules el doble de plenes pel que van estar ideades, reben informacions i coneixements sovint molt allunyats de la seva realitat i de les seves necessitats. Se senten molt pressionats a decidir sobre el seu futur i a no equivocar-se perquè si l’erren no tindran feina mai de mai.

Voldrien ser útils però no saben com. Molts d’ells no saben d’ideologies, ni de creences ni saben imaginar nous móns. Bé, saben i coneixen la teoria. A classe els ho han explicat, però mai ningú abans els ha ensenyat a imaginar noves possibilitats, noves utopies. La generació C del contrast haurà de treure’s la son de les orelles molt de pressa. Poques generacions ho hauran hagut de fer de manera tan brusca. Ells, que han estat la generació més ben cuidada de la nostra història. Entre el son i la vigília, alguns dels nostres nois i noies estan despertant amb el so d’un món angoixat pels trets dels qui mentrestant han aprofitat el temps i han creat una realitat paral.lela que promet tenir un lloc en el món, formar part d’una gran “família” i la felicitat eterna. Mentre uns dormien confortats per la dolça protecció, altres treballaven per esquerdar els ciments d’aquest món segur. I ara estem espantats, molt espantats per la fragilitat en la que hem inserit als joves de la Generació C. Potser algun d’ells, fins i tot escolti els cants de sirena i es deixi arrastrar per aquell món tan semblant al dels seus vídeojocs amb els que ha passat tantes hores i amb els que s’ha sentit tan acompanyat quan la solitud l’aclaparava.
1

Blog
Cada día lo siento y lo pienso. Si hay algo difícil en esta vida urgente que nos arrastra, es saber dónde uno tiene que estar en cada momento.

Elegir nunca ha sido fácil. Equivocarse, en esto, deja muy mal sabor de boca. En mis años de ejecutiva en empresas multinacionales he vivido momentos muy buenos, y momentos muy regulares…Recuerdo algunos, con mayor o menor claridad. Pero sin duda las horas más amargas han sido aquellas en las que mi trabajo me ha llevado a sentir que no estaba donde debía. Cualquiera que me lea ha podido encontrarse en alguna habitación gris de un hotel gris en un día cualquiera pensando: ¿qué estoy haciendo aquí?. Y tomando conciencia de que en ese momento, no era ese su sitio.

Cuando nos equivocamos en esta elección, en algún lugar estamos de más. Pero en otro lugar, donde decidimos no estar, nos echarán de menos. Porque no estar, en ocasiones, deja mucha más huella que estar.

En uno de sus mejores libros, Javier Urra explica el concepto de “memoria afectiva”. Más desarrollada en mujeres que en hombres, parece ser, la memoria afectiva nos hace recordar nítidamente todo  lo relacionado con una emoción afectiva o desafectiva, el lugar y el momento, lo que allí había, sonidos, colores, temperaturas… Y así, recordamos aquel pueblo donde discutimos con un hermano en medio de la plaza. Recordamos la ropa que llevábamos puesta cuando alguien nos dijo que nos quería. Recordamos la gasolinera en la que estábamos en Medina del Campo cuando nos llamaron para decir que mi padre había muerto.

Y por eso recordamos a quién estuvo a nuestro lado en momentos clave, desde niños. Y recordamos, sobre todo, a quién no estuvo. La decepción de no estar, la desazón de “dónde estabas entonces cuando tanto te necesité”. La mirada ansiosa del niño que busca a su padre en la grada cuando marca un gol. El vacío de esperar que aparezca alguien que nunca apareció. Momentos vitales relacionados con el estar, y con el no estar.

Necesitamos una cierta pedagogía para enseñar a un jefe a esperar, si una madre nos necesita; para enseñar a un hijo que quizá hoy hay un asunto más importante que su partido de hockey; o para enseñar a un cliente que hoy el hijo es prioritario.

Hay que saber dónde hay que estar en cada momento, y eso no es fácil.
0

Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de privacidad, pinche el enlace para mayor información.

ACEPTAR
Aviso de cookies