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La belleza del asombro” es el título de uno de los libros de magia más hermosos que conozco. Lo escribió René Lavand (1928-2015), mago argentino, de los antiguos, de los que hacían magia con cartas, de los que vestían como crupier de casino de Las vegas y de los que tenían claro que lo más pequeño de la magia es la técnica y lo más grande es el relato que la envuelve y hace única. Y Lavand era asombroso precisamente por esas dos cosas. Por su técnica: manejaba las cartas con la mano izquierda, la única de la que disponía después de que un coche le aplastara su brazo derecho cuando tenía nueve años. Fue un auto-didáctica comprometido hasta alcanzar la maestría en un oficio en el que todos los manuales estaban escritos para magos con dos manos. Y por sus “cuentos”. Los relatos que explicaba mientras realizaba su arte de prestidigitación. Historias que hablaban de escenas en faros lejanos, de tahúres, de tramposos, de personajes misteriosos y de finales intrigantes. Uno de esos cuentos se titula Sabía que ibas a venir  y lo explicaba al inicio de sus espectáculos apostillando que era “un cuento corto, y dramático, porque un drama también es belleza”: Había terminado la guerra, la patrulla emprende la retirada. Un soldado se acerca al Capitán a pedirle permiso para regresar al campo de batalla a recoger a un amigo caído. El capitán le niega el permiso: – No, es inútil que vayas; ya debe estar muerto – El soldado desobedeciendo la orden marchó en busca de su amigo. Pasado un rato volvió con él en brazos… ya muerto. El Capitán al verlo le dijo: – Te lo dije… era inútil que fueras. Y el soldado contestó: – No mi Capitán, no fue inútil, cuando llegué aún estaba con vida, y al verlo me miró y me dijo… “Sabía que ibas a venir” Recordé este precioso cuento escuchando a Simon Sinek en su charla TED “¿Por qué los líderes dan seguridad?. De hecho su charla empieza explicando una escena real casi idéntica a la anterior. La protagoniza el capitán condecorado del ejército de los EEUU William Swenson durante una operación de rescate en Afganistán. Su columna fue emboscada y rodeada desde tres flancos. Entre otras muchas cosas, el capitán Swenson fue reconocido por lanzarse a fuego abierto para rescatar a los heridos y sacar a los muertos. Uno de los rescatados era un sargento y, por pura casualidad, uno de los médicos de evacuación tenía una cámara de video en el casco y grabó toda la escena. En ella se ve al capitán y a su compañero rescatando al sargento herido que había recibido un disparo en la nuca. Lo pusieron en un helicóptero, y una vez hecho se ve al capitán Swenson agacharse y darle un beso antes de darse la vuelta para rescatar a más gente. Ambas son escenas en las que se muestra el sacrificio de un ser humano por otro, aunque sea por cuidarlo durante su último aliento. Son escenas que hablan del poder de los vínculos construidos sobre el amor, la protección, el cuidado, y la lucha por la esperanza junto a otros. Vínculos en los que lo que se hace es porque uno está seguro que el otro hará lo mismo por uno. Es decir, son vínculos construidos sobre auténtica y profunda confianza y mutua cooperación. Y esto es más que relevante en los tiempos que vivimos. Tiempos convulsos, inciertos, tensos e impredecibles. Tiempos en los que la presencia o ausencia de confianza marcan la diferencia. La percepción de incertidumbre que tenemos sobre lo que pasa “ahí fuera” solo se puede contrarrestar si construimos confianza y cooperación en los equipos en los que trabajamos. No reducimos la incertidumbre como tal pero aumentamos la percepción de las personas de sentirse apoyadas, cuidadas y conectadas a la esperanza de que el futuro se podrá resolver si estamos juntos. Una percepción que se convierte en realidad cuando instrumentamos y ponemos en práctica espacios de colaboración en proyectos compartidos, cuando aumentamos la transparencia con la información y con los planes de futuro, cuando el error no sólo no se penaliza sino que es fuente de aprendizaje, cuando invertimos en cuidar las relaciones  o cuando los valores en uso son consistentes y se defienden en todas las circunstancias por todos los miembros de la organización. En muchas de las intervenciones que realizo con mandos intermedios alguien suele levantar la mano y decir: “Pero aquí no están los que tendrían que estar”. Es una muestra recurrente de la brecha que suele existir entre la dirección y el resto de la organización. Parece que la dirección se ha configurado como un “actor” diferenciado, con sus propias dinámicas, intereses y normas de funcionamiento. Un estamento que, lo quiera o no, es un referente de la organización y que se desmarca en un espacio en el que no debería hacerlo. Y así  lo muestra el estudio de Valor Total que acabamos de realizar. En él observamos una divergencia considerable entre la visión que tienen los equipos directivos y los mandos medios respecto a la presencia de confianza en sus empresas. A modo de ejemplo, mientras que casi el 70% de los directivos creen (puntúan entre 7 y 10 en una escala de 10) que en sus organizaciones existe colaboración entre áreas, que los canales de comunicación son eficaces, o que no hay miedo al error, sólo un 30% de los mandos medios así lo creen. Y si existe esta diferencia de perspectiva, ¿podemos esperar que los colaboradores sientan confianza en sus líderes? ¿Podemos esperar que se sientan protegidos y esperanzados para dar todo lo que esperamos de ellos en tiempos de cambio e incertidumbre si los líderes no lo dan? Y no es una cuestión de trabajar duro, es una cuestión de trabajar para construir seguridad y esperanza. De trabajar habiendo hecho la elección consciente de que las personas son lo primero y los resultados vienen a través de ellos. Es decir, vienen después. Piense ahora en su empresa. Imagine que ha puesto a un equipo de sus colaboradores a trabajar en un proyecto estratégico. Imagine que, en algún momento u otro, ese equipo se enfrentará a la incertidumbre de los datos, a la necesidad de adquirir nuevos conocimientos, a la ambigüedad asociada a las decisiones que habrán de tomar, a los impactos de las nuevas tecnologías que tendrán que digerir, a todos los riesgos que habrán de tomar….Imagine el momento en que se enfrenten a esas circunstancias en las que se sentirán presionados y en las que las emociones del temor y la angustia seguramente aparecerán… Y ahora pregúntese…pregúntese si  en la mente y en el corazón de esos colaboradores podrá llegar la calma y la templanza para seguir adelante porque saben que usted está con ellos….porque saben que en algún momento usted aparecerá en la sala de reuniones, les dará su apoyo y su reconocimiento y podrán decirse a sí mismos, en silencio, pero con fuerza: “Sabía que ibas a venir”.
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¿Qué hace que una vida sea una buena vida? – Lecciones del estudio más largo nunca realizado sobre la felicidad.

Este es el título completo del vídeo que integra la entrada de hoy.

Robert Waldinger es el cuarto director de un estudio que lleva más de 75 años siguiendo la evolución de personas y de su entorno analizando los aspectos que las hacen felices o infelices: «The Harvard Study of Adult Development.»

Tres han sido las lecciones principales extraidas del estudio… En este video de 12 minutos se explican cuáles son y cómo conectan directamente con nuestro trabajo en el Instituto Relacional.

Disfrútalo.

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Hace un tiempo escribí sobre el movimiento de la retirada. Me referí a él como el movimiento que nos permite modular la distancia con los otros y reconfigurar los espacios de encuentro. Reconectarnos con nosotros mismos, con nuestra identidad, para conservar lo que nos da sentido y poder sentir la libertad necesaria para abrirnos a lo nuevo. En la retirada vivimos y reordenamos nuestra presencia cuando dejamos un proyecto, salimos de un equipo u organización, abandonamos una situación o dejamos ir una relación. Así restituimos nuestra dignidad y nuestra fuerza para avanzar.

Y al retirarnos abrimos un espacio con el otro, una distancia.

Un espacio que “sentimos” porque antes ha existido mutua contención, aceptación, y comprensión. Porque antes ha habido apego,  fusión o  vínculo.

No es una distancia vacía. Es un espacio lleno de sustancias. El respeto, los conocimientos, las miradas, los silencios, los recuerdos, las emociones llenan esa distancia. Por ello tiene la fuerza de un  atractor. La fuerza que nos impulsa hacia el re-encuentro, a un nuevo acercamiento, a la búsqueda de una nueva intimidad con el otro. Y esto es así porque todo aquello que daba sentido al vínculo sigue impregnándonos y estando presente en nosotros.

Y la tarea es mantenernos en la distancia adecuada.  En la distancia óptima, ni demasiado cerca ni demasiado lejos, para no perdernos y poder conseguir aquello que buscábamos con la retirada. Cuando la retirada ha sido limpia y hemos dejado ir sin reclamar nada, sin sentirnos ni hacer sentir en deuda, nos habremos distanciado desde la mutua libertad. Es entonces cuando estamos a la distancia correcta y nos sentiremos seguros. Podemos permanecer en nuestro lugar.

Esa es la alquimia esencial de las distancias. …

La que existe entre Consultor (o coach) y Cliente, y que permite que el primero acompañe al segundo, que pueda confrontarlo y tensionarlo y, a la vez, apoyarlo para permitir que haya escucha adecuada y la posibilidad de retirarse sin haber generado dependencia. …

La que existe entre Jefe y Colaborador y que permite que el poder sea ejercido desde la autoridad y la confianza y no desde el autoritarismo. La que permite al primero crear sentido haciendo innecesaria la imposición y al segundo desplegar su creatividad y compromiso. …

La que existe entre Profesor y Alumno y que permite al primero motivar el aprendizaje del segundo, despertando su ilusión por el conocimiento y por el desarrollo de todas sus inteligencias. Y lo hace desde la alegría y la conciencia de que existen múltiples posibilidades para que el alumno se apropie de su futuro. …

La que existe entre Médico y Paciente y que permite que el segundo se sienta visto y reconocido como persona integral y no como un simple cuerpo enfermo que hay que curar. Un espacio de comprensión y mirada compasiva y no un terreno para el triunfo del saber científico. …

La que existe entre Padre e Hijo y que permite el abrazo amoroso que es la principal muestra de incondicional aceptación. La aceptación  que necesita el hijo para sentirse totalmente amado y protegido, sin ataduras ni condicionamientos, y así tomar el legado que recibe, sea cual sea, diciendo sí, en voz bien alta, a la Vida. …

y la que existe entre Hombre y Mujer y que permite equilibrar la confianza con la libertad. La que hace sentir a dos personas caminando la misma senda sin perder su identidad pero sintiendo la mirada de la ternura, el abrazo de la protección y el beso de la pasión.

Pero también hay distancias vacías. Sin embargo explorar en esos terrenos yermos da para otra profunda reflexión. Será en otra ocasión. Por ahora vayámonos cantando sobre caminos, vínculos y distancias con Mercedes Sosa:

Y así seguimos andando,
Curtidos de soledad.
Nos perdemos por el mundo,
Nos volvemos a encontrar.

Y así nos reconocemos,
Por el lejano mirar,
Por las coplas que mordemos Semillas de inmensidad.
(…)
Y así seguimos andando,
Curtidos de soledad.
Y en nosotros nuestros muertos Pa’ que nadie quede atrás.  
Yo tengo tantos hermanos
Que no los puedo contar
Y una hermana muy hermosa
Que se llama libertad
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Las demandas para “mejorar la transversalidad” en las organizaciones aumentan. Aparecen tanto en el sector financiero como en el industrial. Tanto el ámbito privado como en el público. Tanto en relación a niveles directivos como interdepartamentales.

Pero ¿qué es la “Transversalidad”?

Si acudimos a la Real Academia, ésta nos dice que, entre algunas otras acepciones, es un término relativo a lo que se cruza en dirección perpendicular con aquello de que se trata. Por tanto indica que es aquella dimensión que ayuda a conectar algo con otro atravesando la distancia entre estos dos algos en un plano de dos dimensiones.

En definitiva, estamos queriendo decir que si aumentamos la transversalidad generamos y mejoramos un camino de encuentro entre dos “algos” que, de no hacerlo, seguirían su camino con pocas posibilidades de encuentro.

Al usar este término seguimos, por tanto, aplicando una mirada “lineal” sobre un aspecto crucial de las organizaciones.

Una vez más nos empecinamos en usar un paradigma “mecanicista” sobre una realidad organizacional que es multidimensional y “sistémica”. No me extenderé más en esta contradicción “paradigmática”, ya que he dedicado mucho espacio a ello en otros textos[1], pero sí quiero profundizar en lo que realmente queremos decir cuando hablamos de transversalidad y en cómo mejorarla.

Las organizaciones son sistemas complejos. Y, como tales, son una estructura de elementos interrelacionados entre sí que cumplen una determinada función que, de manera aislada, no podrían cumplir.

A modo de ejemplo: el cuerpo humano es un sistema cuyo propósito es sostener la vida. Su funcionamiento sólo es posible por la coordinación de todas las partes que lo componen. Pero las manos, el cerebro y el corazón por separado, no pueden sostener la vida.

Por tanto un sistema no es la simple suma de sus partes y sólo se configura y cumple una función como tal cuando existe mutua coordinación de los elementos que lo conforman.

Para comprender el comportamiento de un sistema es necesario entender que la complejidad de su estructura interna viene determinada por:

  • La interconexión de multiplicidad de variables, que genera que las consecuencias de las acciones acaben impactando en sus propias causas, como un círculo que termina y acaba en el mismo punto. El sistema está gobernado por feedbacks.

  • La no linealidad que indica que los efectos no son proporcionales a las causas que los generan. Los efectos de una acción tienen derivadas de distinta magnitud en el sistema.

  • La irreversibilidad de las acciones que, al ocurrir, van configurando un camino histórico particular e irrepetible, sin marcha atrás. El sistema es el resultado de su propia historia.

  • La autoorganización del sistema ya que las dinámicas particulares que muestra surgen de las características de su propia estructura interna.

De esta forma los comportamientos de un sistema, que se materializan en la evolución de indicadores de objetivos, son fruto de las decisiones que se toman, del diseño de procesos que se realiza o de los estilo de liderazgo en uso. Son el resultado de la compleja interacción entre componentes tangibles -recursos materiales y financieros- e intangibles – creencias, talento, valores personales…

-. A esa “interacción compleja” que supone la dependencia recíproca entre todos los componentes, más que transversalidad, deberíamos llamarla INTERDEPENDENCIA.

Veamos entonces desde la mirada del Modelo de Transformación Relacional[2], cómo aumentar la fluidez y la calidad de esta interdependencia.

Actores que se necesitan

En primer lugar, los distintos actores (personas, equipos, áreas) han de comprender que son mutuamente necesarios y que el nexo que los hace a todos indispensables son los objetivos que ha de cumplir la organización y que constituyen su propósito de existencia. Han de comprender que se necesitan unos a otros para cumplir sus objetivos individuales y así contribuir a los objetivos globales de la organización.

Si no declaran que necesitan algo del otro para ser eficaces y eficientes convierten a ese otro en invisible. Y al expulsarlo de su ámbito de visión están asumiendo que cada uno puede obtener los objetivos propios funcionando de manera independiente. Y lo que es más, al ahondar en la defensa cerrada de su ámbito pretenden proteger o aislar su tarea creyendo que así se facilita la obtención de los objetivos propios. Aparecen los “silos” o “reinos de taifas”.

Actores que se conocen y se reconocen como complementarios

Y de la comprensión hay que pasar a la expresión. Los actores necesarios han de expresar explícitamente que se necesitan. De esta forma se hacen conocer y se conocen. Amplían el conocimiento mutuo poniendo en valor lo que ven unos de otros y establecen explícitamente un vínculo de complementariedad. Para ello cada actor ha de compartir sus objetivos, sus proyectos, sus procesos, sus recursos y sus principales logros. Ha de compartir quién es, qué hace y cómo lo hace. Y este conocimiento y comprensión del otro sólo puede hacerse desde la ESCUCHA real. La escucha que abre un espacio en el que se hace posible ver al otro y lograr que éste se sienta comprendido, siendo capaz de poner atención a las emociones, a las explicaciones, las acciones y el sentido que tienen las circunstancias y los hechos para el otro. Sólo desde esta escucha podemos aceptar que el otro es distinto y que es posible acercarse a él porque lo comprendemos y sabemos que tiene algo que necesitamos.

Actores que llegan a acuerdos y se coordinan para cooperar

Un vez construimos la complementariedad podemos coordinarnos con el otro. La coordinación permite sanear las relaciones pasadas, regular las relaciones actuales y favorecer acuerdos que concretan la consecución de retos futuros, individuales y compartidos.

El acto de coordinación se vehiculiza a través de conversaciones. En estas conversaciones utilizamos los actos básicos de relación para que el vínculo florezca adecuadamente:

  • Cada actor PEDIRÁ lo que necesita (tiempo, información, cumplimiento de timings y estándares de calidad, etc.) para aumentar la eficiencia y eficacia de los procesos con el propósito de conseguir sus objetivos y contribuir al éxito de la organización.
  • Cada actor OFRECERÁ lo que pueda dar al otro en función de lo que ha escuchado que el otro necesita para conseguir sus objetivos y que le permitan contribuir al éxito de la organización.

  • Pedidos y Ofertas cruzados favorecerán que ambos actores lleguen a nuevos ACUERDOS que suponen la coordinación eficiente entre ambos.

Es así como la fluidez y la calidad de la relación de interdependencia emerge a través del mutuo conocimiento y el reconocimiento de la complementariedad.

Porque sólo si nos CONOCEMOS podremos RE-CONOCERNOS como necesarios y construir relaciones de interdependencia saludables.

[1] Drapkin, C. “Verdades en Juego: Un mapa para construir organizaciones poderosas”. Códice Editorial.2014 y posts publicados en blog “Verdades en Juego” en www.soloconsultores.com

[2] Modelo desarrollado por J.Quintana y A. Cisternas directores del Instituto Relacional de Barcelona (www.institutorelacional.org)
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No me di cuenta de su presencia hasta entonces.

Y no era extraño que no lo hubiera hecho antes ya que estaba en uno de mis santuarios. En uno de esos lugares a los que acudo para re-encontrarme después de un largo período de “entregar y  entregar”, para re-conciliarme con mis miedos y conflictos o, simplemente, para re-conectarme con lo que busco antes de empezar una nueva jornada. Uno de esos lugares a los que voy a cuidarme.

Y no es un lugar lejano ni apartado de lo cotidiano. Es simplemente un bar enfrente de mi casa. Un bar muy conocido, pero un bar normal, de los de antes , con nombre de famosa ciudad europea y en el que los “cortados” siguen siendo más un pequeño café con leche que un verdadero macchiato. Un lugar en el que se dan cita, por unos minutos, las vidas de múltiples personas, que llegan cargados con su personaje a cuestas, con sus filias y sus fobias. Un lugar en el que puedes estar sin estar, leer sin ser leído y ver sin ser visto. Y en el que  hay un rincón en el que la lectura matutina de La Vanguardia me ofrece el regalo de re-conectarme con la paz necesaria para transitar hacia el inicio de un nuevo día.

Se acercó tan sigilosa a ese rincón que no me di cuenta de su presencia hasta que habló. Con la elegancia que emana de una mujer sobre los cincuenta años. Más bien delgada y alta,  y con un bolso que la incluía en el cliché de mujer “que trabaja en una empresa”, con sumo respeto y cuidado me pidió:

– ¿Puede dejarme la página número 13?

– ¿Cómo dice?- le respondí sobresaltado mirándola a los ojos.

Con una sonrisa amplia, sin amedrentarse y mirándome a los ojos con presencia y determinación me respondió:

– Si, la página número 13 de la sección “Vivir” de La Vanguardia. Es en la que cada día se publican los entretenimientos. Me gusta empezar cada día resolviendo alguno….

– Esteeeeee… – le respondí embobado por una sorpresa que ella, ya experta en esta situación, supo manejar con tranquilidad.

– ….es que quien no llora no mama.- remató

– Sí, desde luego. -respondí buscando la página número 13 para entregársela.

Mientras se alejaba a sentarse en otra mesa  para meterse, absorta, en la resolución de alguno de los 3 sudokus del final de esa página, empecé a procesar lo que acababa de pasar.

Cuanta fuerza tiene el acto relacional de PEDIR.

Con él nos hacemos cargo de nosotros. De cuidar y dar salida a algo que necesitamos y que por tanto deseamos alcanzar y satisfacer. A través de él nos declaramos personas de valor a nosotros mismos y nos hacemos presentes. Nos asignamos y ejercemos el derecho de existir.

Y por ello nos hacemos visibles ante los otros, para ser escuchados y expresamos que nos pueden ayudar. Expuestos a que, quizás, digan no a nuestra demanda.  Dispuestos a transitar por el posible rechazo de nuestro pedido, sin sentirnos rechazados como personas.  Y nunca desde la debilidad, no desde la falta, sino desde la fortaleza que nos confiere la dignidad.

Saber pedir es saber operar en el mundo para fluir en equilibrio con uno mismo y con los demás.

Saber pedir es responsabilizarnos de nuestra propia felicidad.

Ella lo había hecho  esa mañana con consistencia.Pero no sólo lo había conseguido conmigo. Lo consigue cada día por la mañana, entre las 8,15 y 8,45 de la mañana, en ese bar de Barcelona, tenga quien tenga en sus manos la página número 13 de la Vanguardia…por que quien no llora no mama.
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Una experiencia de impacto para educarnos el reconocernos y el reconocer a través de la fuerza de nuestro cuerpo y el baile

Una pareja de bailarines aparece una mañana en el aula de un instituto. Es lunes y anuncian al grupo de adolescentes que tienen cinco días para subirse a un escenario y bailar.

Una semana para cambiar las cosas. Un pequeño plazo pero una gran reto: mover a las personas cuando el mundo nos paraliza.La danza obliga a estos jóvenes a romper sus roles sociales justo en el momento de sus vidas en el que éstos se están afianzando.

El chico guapo deja de ser el más admirado, el tímido da un paso adelante… Bailar les obliga a tocarse. Se comunican, se igualan. Alguno no se liberará hasta el último instante.

Wilfried Van Poppel y Amaya Lubeigt son los coreógrafos. Él holandés, ella española. Llegan de Bremen. Dos bailarines que han trabajado con Pina Bausch, Susanne Linke o Urs Dietrich y que ahora han decidido trabajar con gente que jamás ha bailado. Lo hacen cada semana en Alemania pero también en muchas ciudades de toda Europa. En esta ocasión lo harán en San Sebastián.
La danza es el leguaje común. No importa el lugar. Éste es su reto: cinco días, una clase de adolescentes, un microcosmos en el que sucede un pequeño big-bang.

https://vimeo.com/58444009
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conversaciónAutor: Theodore Zeldin  |  Editorial: Plataforma Editorial.

Zeldin recoge en este libro una serie de charlas radiofónicas alrededor de sus reflexiones sobre lo que es y representa la CONVERSACIÓN de manera clara y profunda. Nos habla de la conversación como un encuentro de mentes con recuerdos y costumbres diferentes que cuando se encuentran, no solo intercambian hechos si no que se transforman, se remodelan, extraen de ellas implicaciones diferentes y emprenden nuevas sendas de pensamiento.

Así lo resumió en la entrevista de La Contra de La Vanguardia del 1 de enero de 2015:

Cuénteme qué es conversar.
Es descubrir qué tiene la otra persona en la cabeza, algo que a menudo ni ella misma sabe, y es la base de la relación humana. Cuando dos mentes se encuentran, no sólo intercambian hechos, se remodelan, cambian. Incluso llegan a cambiar el mundo.

Usted ha hablado con intelectuales, jefes de gobierno y gente sin hogar.
Lo que más necesitamos las personas es que nos escuchen. Hablé durante dos horas con un hombre que había escapado de la cárcel en Irán y llevaba cinco años refugiado en Inglaterra. Me dijo que era la primera conversación que mantenía en cinco años.

Inquietante.
He conversado con más de 70 personas sin hogar. Cada uno de ellos había perdido algo: el trabajo, la familia, su hogar o habían estado en prisión, y como resultado de todo ello se habían convertido en nadie.

Nadie para nadie.
Es importante hablar con personas a las que no les queda nada. «No os olvidéis de la hospitalidad, dice la Biblia, porque por ella algunos, sin saberlo, hospedaron ángeles».


Las conversaciones suelen ser superficiales.
No son esas las que pueden transformarte. Las conversaciones tienen que ser valientes, fecundas, una aventura. Yo suelo iniciarlas preguntando cómo han cambiado las prioridades a lo largo de su vida.


¿La curiosidad es la clave de la libertad?
La curiosidad es la respuesta al miedo. Cuando eres curioso olvidas el miedo, y así, de alguna manera, descubres la libertad.


¿Y qué es la libertad?
Antes que un derecho es una capacidad, una habilidad.

¿Qué nos esclaviza?
El trabajo consiste en vender y comprar tiempo. Trabajamos porque necesitamos dinero, somos esclavos a tiempo parcial.


No todo trabajo esclaviza.
Todo trabajo que no haga de ti una persona mejor esclaviza. El trabajo no se inventó para hacernos mejores, pero el cargo nos hace creer que somos amo y mejores que otros.
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Nuestro trabajo como consultores y coachs requiere de la acción de confrontar.

Pongo delante de mi cliente un espejo donde ha de mirarse. Enciendo un foco que ilumina un espacio en el que se le aparecen cosas que necesita saber, situaciones que evita, deseos frustrados, riesgos que no asume o verdades que le son invisibles.

Cuando le confronto construyo condiciones adecuadas para mostrar, con propósito de ayuda, lo que veo de él y sus circunstancias, de tal modo que mi cliente lo pueda escuchar y sostener. Pero no de manera neutra, ya que imprimo intensidad y tensión para movilizarlo e impactarlo. Como si lo cogiera por los hombros para sacudirlo y despertarlo.

Y cada vez que confronto lo vivo como una acción de enorme responsabilidad, en la que yo mismo estoy fluyendo en un estado de tensión y ansiedad, pero también de determinación e intención.

Confrontando interrumpimos el proceso organizador de la realidad que nuestro cliente ha construido y del que nosotros mismos no escapamos. Un proceso organizador que nos mantiene en una nube de percepciones alejados dos pasos de la experiencia que llamamos realidad. El primer paso nos aleja al encajar en palabras una narración de la realidad. Y el segundo, nos distancia aún más, cuando llenamos de significación y vivencia emocional esa misma narración. Es así como damos sentido y explicación coherente a nuestra vida, integrando lo que nos pasa con lo que hemos ido incorporando y reconociendo como aceptable en nuestra historia personal y profesional.

Confrontando forzamos a que se reestablezca un nuevo orden interno. La intención es remover y esperar una nueva reorganización más rica y posibilitadora.

Confrontar es encender una chispa de luz. Con ella iluminamos ese espacio aún desconocido para proporcionar más claridad, recursos e ideas. Pero también puede conllevar desasosiego, incongruencia e incluso perplejidad al estar poniendo en cuestión alguna creencia nuclear en los esquemas de funcionamiento de nuestro cliente. Y es entonces cuando se generan fricciones que pueden hacer emerger respuestas violentas para las que hemos de estar preparados.

El combustible para esa chispa combina nuestra presencia absoluta en el momento con escucha fina, el mayor vacío de juicio posible, lectura sistémica, elección del momento, determinación y mirada amorosa y compasiva. Sólo faltará el oxígeno para que la chispa cobre vida: la expresión comunicativa adecuada de cuerpo, emoción, tono y palabra.

Confrontar es aprender a construir, en la inmediatez del directo, espacios de confianza con nuestro cliente, en los que nos transfiere, de manera momentánea, autoridad y credibilidad. Nos convertimos en personas de valor, quizás sólo pasajeras, ya que sólo como tales podemos intervenir e influir en lo que piensa y siente.

Nunca sabremos a priori los resultados de la confrontación, porque no podemos anticipar la cantidad “de verdad sostenible” por el otro. Siempre es un riesgo. Y por ello hemos de responsabilizarnos de manejar las consecuencias.

Confrontar es una acción necesaria para generar aprendizaje.

Y también para cuidar.

Porque confrontar es una forma concreta y poderosa de reconocer al otro.
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La capacidad de VER al otro es poderosa. Requiere de la observación del otro en su complitud, del darnos cuenta de las emociones y explicaciones qué su presencia detona en nosotros su presencia y de poder “decírselo” de una manera que pueda escucharlo. VER al otro es RECONOCERLO. Y hacerlo es poderoso… – Porque abrimos nuevas posibilidades de relaciones con el otro – Porque el otro escucha lo que vemos de él y que quizás él nunca ha visto. – Porque al ver lo que vemos nosotros nos damos cuenta de lo que es relevante para nosotros. – Y….. Porque permite el ENCUENTRO, la maravillosa posibilidad de ESTAR, de COOPERAR, de TRABAJAR, de REIR,…y de AMAR. Disfruta del poder del Reconocimiento en este video.

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