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El pasado 3 octubre finalizó el programa de Acreditación en Coaching Relacional otorgado por el Instituto Relacional a los directores de RRHH territoriales de CaixaBank.

La duración del programa ha sido de un año, donde se ha presentado el Modelo de Transformación Relacional, realizando prácticas de coaching y recibiendo sesiones individuales.

La acreditación se ha completado con un trabajo práctico y una presentación de resultados del proceso de formación.

El programa, realizado por Anna Rubí, Gemma Segura y Toni Perramón del IR, ha sido valorado positivamente por su consistencia metodológica y por su aplicación en la realidad profesional de los directores territoriales de RRHH.

Uno de los participantes comentó: «nuestro rol como responsable de personas se ha ampliado y ello ha supuesto nuestra propia evolución como agentes de transformación… Esta acreditación nos ha permitido comprender e incorporar recursos para hacerlo posible.»

Anna Rubí, directora del programa, manifiesta: «ha sido un privilegio trabajar con un equipo humano que en su hacer profesional tiene a la persona en el centro.»

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El pasado 20 de septiembre, Anna Rubí y Joan Quintana del IR, realizaron una jornada de coaching de equipos para la agencia de comunicación Giny.

Un equipo de jóvenes profesionales ordenó todos los proyectos realizados y, de forma apreciativa, identificaron las mejores prácticas y los valores que han permitido un crecimiento en complejidad y disfrute.

Se trabajó el estilo personal de relación y el de la propia agencia, definiendo las acciones de mejora a realizar en la forma de pedir, ofrecer, acordar, reconocer y escuchar, internamente y con los clientes, con la finalidad de generar relaciones y vínculos de confianza para construir conjuntamente proyectos con sentido.

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El Instituto Relacional en Chile ha celebrado dos seminarios de trabajo en Santiago, la capital, para dar a conocer el Modelo de Transformación Relacional entre profesionales del ámbito de la educación y del mundo empresarial.

Por un lado, y juntamente con la Fundación SM en Chile, se han celebrado dos jornadas con rectores y responsables de centros educativos de todo el país, en las que se contrastó la importancia de la calidad de las relaciones en los equipos de educadores y su influencia en la calidad educativa en el aula. Nuevamente quedó manifiesto que sin un vínculo significativo, no se da ningún aprendizaje significativo.

Por otra parte, y en cuanto al ámbito empresarial, el Instituto organizó un encuentro de directivos del sector industrial y de servicios para compartir el Modelo de Transformación Relacional y mostrar su utilidad para crear relaciones satisfactorias y vinculantes entre los profesionales de la organización y los clientes. En ello juegan un papel clave el reconocimiento, el trabajo desde las fortalezas y la complementariedad para construir y desarrollar equipos efectivos y afectivos.

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Tal y como ya os explicamos, el pasado 7 de junio SOLO Consultores presentaba el libro “La Empresa Total” (Profit Editorial), en el que se dedica un amplio espacio a analizar el papel de las relaciones y la confianza en el contexto de la gestión de organizaciones.

De hecho, el Modelo de Transformación Relacional del Instituto Relacional es el elegido por los autores como marco conceptual de uno de los integrantes del Valor Total que generan las organizaciones.

Un mes después de esa presentación, el libro está logrando una presencia mediática muy destacable. Sin ir más lejos, el 9 de julio, un artículo en el diario El Punt Avui se hacía eco del libro, bajo el título de “Las pautas para ser modélicos”.

Un día después, el portal Sintetia realizaba una entrevista a Claudio Drapkin, socio de SOLO Consultores, co-autor del libro junto a Elizabeth Díaz, Marta García y Nuria Povill, y colaborador del Instituto Relacional. Claudio aseguraba que “no hay mejor directivo que persona y eso marca la diferencia en una organización.”

Por último, el portal Feedback Today publicaba ese mismo día otra entrevista, también a Claudio, en la que afirmaba que “si el directivo no alimenta la confianza en su empresa, el accionista debería preocuparse.”

Os invitamos a leer las distintas apariciones mediáticas en los links anteriores. Igualmente os invitamos a adquirir y a leer el libro “La Empresa Total” donde, entre otras cosas, encontraréis una aplicación muy práctica del Modelo de Transformación Relacional. Estamos seguros de que el libro seguirá generando mucha repercusión.

Foto de cabecera: FeedbackToday.net
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El siguiente artículo fue escrito por Carles Capdevila en el diario Ara, el 16 de julio de 2016, en lengua catalana.

Ver: http://www.ara.cat/opinio/Acompanyar-estimar-ser-hi_0_1615038555.html  

Por recomendación de nuestra colaboradora Teresa Terrades hemos creído oportuno reproducir íntegramente el artículo de Carles Capdevila, que consideramos completamente relevante. ¡Muchas gracias por escribir sobre estos temas, Carles!  

«Me decía Pilar Ugidos, una buena maestra artesana, que el centro y la esencia de la educación no son ni los maestros ni los alumnos: son las relaciones.

Jaume Cela[1] se basa en la filosofía de Joan Carles Mèlich[2] para concluir que el verbo que conjuga al educador es “estar”. Que es mucho más que “ser”: es ser en un lugar y en un momento. Y al lado de alguien, claro. Ser en un contexto, ser en una compañía, ser juntos.

Somos más lo que hacemos que lo que decimos, somos más lo que decidimos que lo que pensamos, somos cuando actuamos y no cuando reflexionamos, y somos en un contexto, el de las relaciones. Por eso es evidente que más que personas tóxicas hay relaciones que hacen salir lo peor de nosotros, y más que personas extraordinarias hay relaciones que nos ayudan a proyectar lo mejor de nosotros. De aquí mi admiración creciente por las vocaciones que consisten en tener cuidado de personas, que dan todo el protagonismo al vínculo.

Que seamos las relaciones que tenemos, como las tenemos y con quién, nos refriega una obviedad que demasiadas veces olvidamos: que hemos venido a este mundo a amar y ser amados, a dar y a recibir. Todo es amor o bien su negación, que tiene una gama que va desde la indiferencia hasta el odio, siempre tan opuesto y tan próximo al amor. O celebramos el amor o exhibimos a golpes y gritos su ausencia. Ternura y violencia son expresiones puras del mismo deseo y necesidad: el de estar pendiente el uno del otro, ya sea para cuidarnos o hacernos daño, para salvarnos o para matarnos.

Y como hemos venido aquí a relacionarnos, la educación es el arte y oficio sublime de aprender a hacerlo mientras se enseña y de enseñar a hacerlo mientras se aprende. Es más verbo que sustantivo, más ejemplo que discurso, vive del hecho y no de la palabra, impón la realidad sobre la idealización. Solo estando de verdad, de todo corazón, siempre, puedes aprender y enseñar a estar.

» [1] Escritor, pedagogo y maestro. Ver: https://es.wikipedia.org/wiki/Jaume_Cela

[2] Filósofo. Ver: https://es.wikipedia.org/wiki/Joan-Carles_M%C3%A8lich
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No sé cuándo ocurrió exactamente. De hecho, no sé si es algo que sucedió en un momento concreto o fue algo que fue ocurriendo paulatinamente a lo largo de un periodo de tiempo. No lo sé. Lo cierto es que algo se rompió. La relación no es ni mucho menos la misma que la que durante muchos años había sido.

Malentendidos no tratados, expectativas sobre el otro que nunca fueron comunicadas y por tanto nunca pudieron verse satisfechas, pequeñas molestias en la relación que fueron toleradas… Probablemente estos y algunos otros fueron los ingredientes que explican este alejamiento, la ruptura o debilitación del vínculo entre los dos, que en otros momentos fue tan fuerte y sólido, aparentemente indestructible.

Hoy me paro a pensar, y me doy cuenta de que yo soy parte del problema y de que esta relación es importante para mí. Y decido hacer algo al respecto. Asumo la responsabilidad de regenerar, de restaurar lo maltrecho, de poner lo que pueda de mi parte para recuperar el vínculo. Decido volver a reconocerte, verte de nuevo, trabajar nuevamente en la reparación de la conexión contigo.

¿Y por dónde empiezo? Voy a hablar contigo. Vamos a tener esa conversación pendiente. Quiero volver a decirte lo importante que eres para mí, y el valor que le atribuyo a nuestra relación. Quiero reconocer tus cualidades, cómo me complementas, y el valor que me aportas. Y quiero que escuches lo importante que es para mí conservar y recuperar todos estos aspectos.

Quiero decirte cómo me gustaría que se transforme nuestra relación. Voy a pedirte algunas cosas, quiero que conozcas mejor mis necesidades y expectativas. Y obviamente voy a estar abierto a lo que tú necesitas y esperas, quiero ofrecerte aquello que sea de ayuda para el restablecimiento de nuestro vínculo. Quiero que entre los 2 lleguemos a un acuerdo claro y constructivo.

Pero no, no me resultará fácil. Prepararé adecuadamente el escenario y el momento para la conversación. Y sobre todos me preparé emocionalmente para no poner en riesgo aquello valioso que tú y yo compartimos. Sí, voy a tener la conversación. Y lo interesante es que, paradójicamente, ya ha cambiado algo en mí, sin haber realizado aún la conversación. Y precisamente por eso, decido tener la conversación pendiente contigo.
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¿Qué es lo que explica que dos equipos que trabajan en el mismo contexto y que cuentan con el mismo propósito, la misma estrategia, los mismos recursos, la misma organización interna y los mismos perfiles competenciales de las personas que lo forman obtengan resultados totalmente distintos? La razón de esa diferencia son los comportamientos que ponen en juego sus miembros como consecuencia del modelo de relación entre ellos y su entorno. Es la manera de interaccionar lo que explica gran parte de la eficacia de los resultados y del valor que puede conseguir una organización.

Expliquémoslo con más detalle.

Para definir su propósito una organización debe responder a la pregunta de para qué existe. En el momento en que elabora una respuesta, la organización da sentido y determina lo que quiere alcanzar y proteger. Este propósito queda plasmado en su “estrategia organizacional” y da marco al conjunto de acciones que pondrán en marcha y a la manera en cómo quiere hacerlo.

La puesta en práctica de la estrategia se consigue a través de la organización interna. Y ésta se diseña a partir de las personas que forman los equipos (con un nivel de conocimientos y habilidades determinados), de los roles que se les asignan y de los procesos que han de gestionar (plasmados en organigramas, descripciones de funciones, mapas de procesos y planes de asignaciones de recursos). Son los elementos que definen la “tarea”.

Ahora bien, la calidad de esta tarea se sostiene en cómo las personas que constituyen la organización interactúan y se relacionan.

Si las relaciones fluyen de manera adecuada, la tarea se hace posible de manera ágil y aumentan las posibilidades de que la estrategia pueda ponerse en práctica de manera exitosa. En cambio, si las relaciones están perturbadas y dificultan la tarea se está poniendo en peligro la estrategia. Y, finalmente, si las relaciones están rotas se bloquea la tarea y se imposibilita la puesta en práctica de la estrategia.

Si el vínculo entre dos personas, departamentos o área de trabajo es frágil o está roto se produce una fuga de energía que debilita el sistema organizativo. En esa fuga se va perdiendo información, conocimiento, motivación, coordinación o creatividad y va aumentando el grado de desconfianza, burocracia, conflictividad y necesidad de control.

Por tanto, la estrategia, una vez definida, acordada y comunicada a los miembros de la organización determina y ordena la tarea. Es la tarea la que hace posible lograr objetivos y la puesta en práctica de la estrategia. A su vez, esta tarea sólo es sostenible y útil, si podemos construir de relaciones saludables.

O dicho de otra manera, y a modo de principio de trabajo, podemos afirmar que “no hay tarea eficiente sin relaciones saludables”.

Un ejemplo clásico del efecto que puede tener el incumplimiento de este principio son las relaciones habitualmente tensas y distantes que, en la mayoría de empresas, mantienen el departamento comercial con el financiero. Si un director comercial introduce un cambio en su política de descuentos a sus clientes y no lo acuerda ni comunica a la dirección financiera, las consecuencias pueden ser de elevado impacto para la tarea y en consecuencia para la estrategia. En el momento en que el cliente no recibe el descuento porque el departamento financiero no lo aprueba, se produce una reclamación, una devolución de la factura y un posible impago y retorno de mercancía (la tarea se perturba y muchos procesos se ven afectados). Si el problema no se soluciona de manera adecuada puede ponerse en riesgo la relación futura con el cliente y, en consecuencia, el posicionamiento en el mercado de la empresa (impacto claro en la estrategia).
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