Altas temperaturas corporativas

En una era en la que muchos solo aspiran a encontrar un trabajo, en España la crisis económica y la devaluación de las condiciones laborales ha llevado a muchas organizaciones a unos ambientes de trabajo irrespirables. Las circunstancias del mercado han obligado a muchas empresas a tomar medidas dramáticas, y otras, aunque no se vieran obligadas, han recortado lo tangible y lo intangible hasta niveles dolorosos; y han impedido a las personas cambiar de empleo. Las relaciones tóxicas y los equipos quemados sobreviven con dificultad cuando los sueldos llevan años congelados y las alternativas en el mercado son escasas.

Podríamos debatir ampliamente sobre el tema pero casi todos nos hemos preocupado más por el salario cuando todo lo demás ha empezado a fallar. Si hay buen proyecto y buena gente alrededor, no suele ser un elemento de peso.

Pero la realidad es que el mal clima laboral es uno de los factores más corrosivos y desmotivadores que existen. También es algo de lo que es difícil escapar en el día a día. Nos repetimos a nosotros mismos y a los de al lado aquello de “tú limítate a hacer tu trabajo y ya está”, o “bueno, en el fondo, aquí se viene a trabajar, no a hacer amigos..”; pero la realidad es que lastra nuestro día a día hasta llegar, en ocasiones, a condicionar la vida familiar y deteriorar la salud.

La tensión ambiental y el desencuentro en las organizaciones es como la fiebre: síntoma de alguna enfermedad. No sirve, por tanto, aplicar un medicamento para bajar la temperatura. Los antitérmicos que las empresas suelen emplear vienen en forma de: ejercicios de teambuilding, actividades de equipo, paintball, karaoke corporativo, comida de Navidad…o lo que es peor: separamos a la gente que se lleva mal, mudamos a las personas conflictivas de mesa o de departamento, o incluso hacemos que venga un coach y les enseñe a ser amables…Todos ellos remedios pasajeros que, siguiendo la metáfora, bajan la fiebre y temporalmente hasta mejoran el aspecto, pero no actúan en la causa, en la infección.

Lo importante es poder llegar a conocer el origen del malestar, de la fiebre. Y a esto llegamos a través de conversaciones y diálogos con las personas, haciendo una escucha verdadera y completa. Las personas explican cómo se sienten de muy diferentes maneras. En la primera aproximación a una organización, a menudo me encuentro con varias maneras de relatar lo que ocurre allí. Hay quien lo explica desde el “yo”: mi proyecto, mi departamento, yo hago, yo me esfuerzo, yo estoy harto, yo no entiendo…Otros lo explican desde “los demás”: son todos unos vagos, están cansados, están desmotivados, quieren mejor horario, no tienen formación….Y otros desde lo impersonal: en esta casa no se puede, aquí las cosas son así, esta empresa no sabe a dónde va, la organización está debilitada…Son solo tres maneras de ver la misma jugada, aunque puede haber tantas como personas. Interesante ver cómo ponemos el foco al relatar los hechos: se trata de lo que pasa conmigo, o se trata de ellos, yo soy un espectador y ya no estoy conectado con esta empresa, o la empresa en sí misma es el problema. Y así, a través de las narraciones se puede ir elaborando un diagnóstico sobre el origen del ambiente de trabajo, y qué es lo que lo ha deteriorado, dónde está el origen de la infección.

Entre los focos infecciosos más comunes, está, en primer lugar, la arbitrariedad en la toma de decisiones. Cuando las personas no entienden qué criterio se sigue en los distintos ejes de acción de una organización, puede llegar a niveles de tensión muy elevados. Lo lógico sería pensar que las decisiones van dirigidas a cumplir objetivos de medio o corto plazo, y que éstos a su vez construyen sobre un plan estratégico, que a su vez está dirigido a alcanzar un propósito superior, que suele llamarse visión. Pero no siempre es así. Las organizaciones desnortadas improvisan sus decisiones por efecto de la presión o del capricho, por ausencia de visión estratégica o incapacidad para mantenerla en el tiempo. Y lo que hoy es importante o incluso urgente, mañana ya no lo es. Este es un primer factor que produce desencuentros entre personas y entre departamentos, erosionando la confianza y la credibilidad en la organización y en el equipo directivo.

Frente a esto, el único tratamiento recomendado consiste en definir de manera clara cuál el propósito de la organización, qué horizonte aspiracional se marca ésta en el lago plazo. A esto le llamamos visión. Y establecer los diferentes caminos para conseguirlo: a esto le llamamos objetivos estratégicos. Y marcar los límites necesarios en los comportamientos humanos para que todos sepan lo que se permite y lo que no, en la búsqueda y consecución de los objetivos: a esto le llamamos valores y manual o código de comportamientos. Con todo ello, estaríamos reduciendo el riesgo y disminuyendo la temperatura interna en términos de conflicto de una manera significativa. Parece muy básico pero la ausencia de estos elementos va minando la credibilidad que los empleados le otorgan a sus organizaciones.

Otro de los elementos que más elevan la temperatura organizacional es el incumplimiento de promesas y expectativas. Hay personas que son empujadas a incrementar su responsabilidad o a asumir más carga laboral, o a realizar tareas distintas que pueden no gustarle, bajo la promesa explícita o implícita de ser recompensados en el futuro, en un futuro de definición dudosa. Te dijeron que sería temporal? – le preguntaba a una persona hace poco – No me lo dijeron pero dejaron que lo creyera porque eso es lo que había ocurrido con mi compañero. . Pero no olvide que lo cierto que cada cual es responsable de sus propias expectativas.

Pero frente a esto, el tratamiento a aplicar sería sencillo: no coloque la comunicación por delante del proceso, no dé por hecho y exponga como si fuera real aquello que aún no tiene y por lo tanto no puede ofrecer. Y vigile especialmente lo que explica y comunica a sus empleados, en la globalidad del equipo, y en la singularidad de cada empleado. Observe si está creando un entorno de trasparencia sobre lo que hay, no sobre lo que habrá, y desde luego no proponga ni prometa nada que no pueda cumplir.

El tercer elemento que contribuye al mal clima de la organización es el reparto difuso o confuso de responsabilidades, tareas y funciones (o no asignación). Ocurre con frecuencia que existe un alto porcentaje de asuntos que claramente son responsabilidad de alguna persona concreta; pero esto se complementa con tareas que son de ejecución compartida o coordinada, y que, al final, no son responsabilidad de nadie. Y como los humanos tenemos nuestras mezquindades y mecanismos de elusión de la responsabilidad (comúnmente llamado escaqueo), pues se produce lo que Jorge Wagensberg denomina el síndrome espiralmente injusto: “quien trabaja mucho y bien cada vez trabaja más, y quien trabaja poco y mal cada vez trabaja menos”. O lo que es lo mismo: los papeles siempre acaban en la mesa de quien los resuelve.

Este asunto a menudo es, simplemente, resultado y producto de un directivo al que le cuesta confrontar y mandar, de manera que adopta la actitud de no adoptar ninguna actitud ante casi nada. Con este mecanismo se pueden producir pequeños golpes de estado a manos de quienes quieran liderar un tema, pero que desaparecerán cuando ese presunto liderazgo venga acompañado de problemas…entonces no, ah no, esto no es asunto mío.

Frente a esto, claro está, asignación clara de responsabilidades, y además mecanismos diversos para cercar al vago y hacerle consciente de lo injusto de su actitud, mecanismos de rotación de las tareas comunes y asignación clara, aunque sea temporal y vaya cambiando de manos, de la responsabilidad sobre asuntos de interés y ejecución compartida. Enseñe a su gente a pedir ayuda y a gestionar de manera eficiente las relaciones que entre ellos van ocurriendo, verá como el equipo crece cualitativamente, las personas se relajan, y los que tienen tendencia a abusar de los demás van quedándose solos. Y una dirección ejecutiva de verdad, con autoritas, capacidad de ejercer el mando en cualquier situación, y con compromiso claro con la toma de decisiones.

No debemos confundir la claridad en la atribución de responsabilidades con una estructura rígida o un organigrama inflexible. Hoy en día la mayoría de las organizaciones tienen ajustadas sus plantillas al máximo; por ello, es importante que las personas aprendan a ser lo más polivalentes posible, olvidándose de las posturas numantinas en las que se proclama “yo soy de contabilidad, y eso no es mi tarea”. Es necesario mostrar al empleado las ventajas de poder ampliar sus capacidades y así ser más valioso y útil para la organización. Paradójicamente, aquellos que se empeñan en no moverse de su espacio creen que con ello se hacen imprescindibles para la organización; y sin embargo, no solo no es así, sino que las personas dispuestas a aprender otras habilidades son las que resuelven más y con mejor voluntad. Decía Eric Hoffer, escritor estadounidense especializado en los movimientos de las masas:
“En tiempos de cambio quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe.”

Por último, creo que la gran infección que provoca sobre todo que el ambiente sea tóxico e irrespirable en una organización, es la impunidad, la ausencia de consecuencias frente a un mal comportamiento; y para no liarnos en debates morales sobre el bien y el mal, me refiero específicamente a comportamientos que claramente son contrarios a los intereses de la organización. Podemos hablar mucho sobre comportamientos al margen de la ley, pero es más necesario el debate sobre lo que, aun siendo legal, no es del todo ético; algunos casos suceden en la difusa y a menudo subjetiva frontera de que es y no es correcto. La impunidad, créanme, lleva a las personas a desalentarse, a dejar de creer en lo que hacen, a desvincularse emocionalmente de la organización, y perder el interés por su trabajo diario y en última instancia a marcharse del lugar, huyendo de compañeros no deseados, y de jefes que ante comportamientos poco éticos o injustos, miran para otro lado y no hacen nada. Unas veces no actúan porque no pueden, otras porque no saben, otras porque no quieren, o a veces simplemente porque no son conscientes de lo que ocurre. Sea como fuere, no se produce ninguna consecuencia frente a los comportamientos individuales que ciertamente impactan de manera negativa en los intereses de la organización, y las personas se frustran esperando que ocurra algo que nunca ocurre. En los peores casos, los que juegan al límite, o incluso fuera de los límites, pueden incluso llegar a ser promocionados, mejor pagados y hasta más reconocidos que los que hacen su trabajo sin ruido y sin daño, pues los primeros se mueven sin escrúpulos para subir, y los segundos ven, oyen, y suelen callar.

Frente a esto, lamentablemente el remedio no es tan sencillo como pueda creerse, porque requiere iniciar varios frentes. Es necesario establecer unas reglas claras del juego y dárselas a conocer a toda la organización; con esto habremos concretado lo que es y nos correcto para la organización, y evitaremos el uso de parámetros personales ante la ausencia de parámetros corporativos. También habrá que ser valiente y apostar por la transparencia, ya que este es un entorno en el que no se pueden mover bien las personas con intenciones no alineadas con la organización. Además, será necesario incrementar o renovar los mecanismos de supervisión, vigilancia y control de aquellos procesos que no estén siendo respetados. En definitiva, elevar la conciencia y la cultura ética para ir aislando a los que no saben moverse en ella. Y no callar, cuando los comportamientos están en contra de los intereses de la organización. Todo ello muy relacionado con la coherencia, y la capacidad para hacer lo que se dice y responder a la propuesta de valor de la empresa, interna, y externamente. Y-muy importante- por este orden, primero dentro y luego fuera.

Así que si en su organización el clima es tóxico, y la temperatura alta, busque el origen de la fiebre, no el remedio temporal para bajarla. Puede hacer lo que aquí se sugiere, y mucho más. Pero lo que nunca se puede hacer, ante equipos quemados y un ambiente tóxico, es no hacer nada. Eso le puede costar más caro al final.